树立经营意识，打造全员利润中心

    营销部门作为企业的创收部门，在很多企业具有着举足轻重的地位；而营销部门要持续的确立自己在企业中的地位，不仅应该成为企业的创收中心，更应该成为企业的利润中心。

    很多营销经理都分不清“创收”与“盈利”之间的区别，将“创收”等同于“盈利”；打着扩大市场份额、提升品牌影响力的旗号，大肆向总部索要费用与市场投入！

    在“创收”理念的指导下，销售人员开始用“费用”堆积“销量”；费用投入的边际效益越来越低，市场的库存产品越来越多，恶性的费用投入并未带来持续的销量增长；相反，越来越大的市场投入之后出现的是越来越多的市场遗留问题，以及企业在低毛利情况的弱品牌建设与售后服务能力及后台搭建能力的降低。

    营销经理之所以出现将“创收”等同于“盈利”的误区，在于营销经理缺乏经营意识，忽视了“盈利能力”才是真正的竞争力。企业不可能在长期的亏损状态下去进行品牌建设，也不可能将短期内的销售回款金额等同于市场份额增长。

    营销人要具备经营意识，首先必须确立成本意识，坚持“先生存后发展”的经营理念。

    这里有两个经济学的概念，营销经理必须掌握，一个是盈亏平衡点，另外一个是边际效益。

    盈亏平衡点（BreakEvenPoint,简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

    按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）

    按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率

    边际效益(marginalbenefit)是指在一个市场中的经济实体为追求最大的利润，多次进行扩大生产，每一次投资所产生的效益都会与上一次投资产生的效益之间要有一个差，这个差就是边际效益。用简单的例子来说明最容易理解这个概念了，西方经济学里面也是这样说明的：你肚子很饿了，你只有钱可以买5个馒头吃。第一个馒头的边际效益最大,因为你那时候最饿，最需要，你多花一点钱也愿意买；第二个的边际效益就递减了，因为有1个馒头进肚了...不是那么饿了。第五个的边际效益最小，因为那个时候你几乎已经快饱了，馒头如果卖的贵的话，你一定不会买了。每支出1个馒头的价钱产生的效益，也就是你感觉花钱买来的价值。从第一个向最后一个递减！这就是边际效益了。

    要保证销售部门的整理盈利，营销经理必须学会将自己部门的各模块全部打造成利润模版；将企业的盈亏平衡点降低，将费用投入的边际效益差逐步缩小，甚至保证边际效益的一致。

    了解了盈亏平衡点，我们就很容易了解如何提升企业的盈利能力（本书我们全部按金额进行分析）；通过盈亏平衡点的计算公式我们可以看到，要想迅速实现企业盈利，一方面可以通过降低固定成本来实现，另一方面可以通过提升“贡献毛利率”来实现。

    举一个非常简单的例子：S产品的固定毛利率的是25%；在A门店（KA卖场）与B门店（品牌专营店）同时进行销售，两个门店各有一名促销人员，A门店的促销员工资是1500元/月，另外，门店要收取促销员管理费用500元/月，陈列费用1000元/月；而B门店的导购人员工资为1000元/月，没有导购管理费用与陈列费用；A门店的导购提成为5%；B门店的导购提成为10%。那么A、B两个门店的盈亏平衡点分别是多少？

    按照盈亏平衡点计算公式我们分别得出A、B两个门店的盈亏平衡点分别是15000元与6667元：

    A门店盈亏平衡点=(1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月

    B门店盈亏平衡点=1000/（25%-10%）=6666.67元/月

    由此可见，在企业经营毛利率基本一致的情况下，我们应该重点开发一些固定成本低的门店。

    还以上面例子中的B门店为例，如果B门店在固定费用不变的情况下，如果可以将导购提成调整为5%的话，那么，B门店的盈亏平衡点就会降低到5000元/月。

    从而我们发现，我们不仅可以通过降低固定费用的投入来提升盈利，我们还可以在固定费用不变的情况下，通过降低变动费用的投入、提升单店贡献毛利率来提升企业盈利能力。

    当我们讲到这里的时候，也许很多营销经理已经开始考虑消减固定费用、降低变动费用投入（以此提升贡献毛利率）的问题了。

    事实上，实际的市场操作，企业的经营毛利率与固定费用的投入增减并非是一个单独的变量，而是一个关联变量，一方面的增减同意会引起另一个方面的变化。所以，此时我们不能不提醒你，千万不要陷入盲目到缩减费用的误区。

    例如，我们市场上以前投入着10个人员（每个人员的固定工资为2000元/月），企业月销售额为30万元；固定毛利率为20%；当我们将人员调整为6个人的时候，我们的销售额为20万元；固定费用调整前后的企业盈亏平衡点分别为：

    调整前=（2000*10）/25%=80000元；

    调整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我们降低了固定费用投入的同时，企业因为销售额的损失而降低了单体贡献毛利率，让企业的盈利能力大幅缩减。

    由此可见，我们在费用调整的时候要避免顾此失彼；而保证费用调整顾此失彼最有效的方式就是让我们团队成员人人都成为利润中心，人人都成为费用的控制者。

    我们按照常见的费管理模式，我们给某市场（当前的月均销售额为50万元）的固定促销费用投入是5万；一线人员费用投入是2.5万元；区经理的市场掌控费用为7.5万（根据销售额支付）。该市场的当前月费用投入为15万元。

    该市场区域经理月度差旅费用及工资为1.5万元，提成为1%；这些费用由总部承担；该市场月度总费用投入为17万元；该市场的总体费用投入比为34%。

    按照当前的费用投入方式，各项费用投入模块都是总部设定好的，区域经理的市场掌控能力比较弱（仅有15%的费率掌控，而且此项费用是以固定费用投入的方式给到区域的）。而如果我们将所有的费用折合成为变动费用，给到区域经理，那么区域经理的掌控能力就比较强了。

    当区域经理掌控34%的市场费用投入时时；对于区域经理而言，及可以将34%看做本区域产品的经营毛利率为34%（注意，34%在此不是贡献毛利率，贡献毛利率是指支出了固定成本与变动费用投入后的经营毛利率）；区域经理就可以通过提升单人产出、降低固定费用投入（一线市场人员）的方式来提升经营毛利；在这里应为总部给到区域的经营毛利率是一个固定费用点，区域还可以通过增加重点市场的费用投入额度，来降低固定费用投入占比，同样达到降低盈亏平衡点的目的。

    由此可见，通过费用投入方式的调整，我们实现了将总部作为盈利单位的管理调整为了区域作为盈亏平衡的模式；此项管理模式同样可以在部门之间进行调整实现。

    当我们按照历史费用投入将固定费用转化为变动费用投入到相关销售模块的情况下，各个销售模块自然就成为了独立的利润中心，大家也就更多的去关注费用投入的产出情况。

    例如，公司给到A区域的费用投入为15万元；区域按照13%的人员投入、10%的促销投入、2%的客户销售激励、5%的助销物料进行市场投入，市场的月均销售额为50万元；通过调整，区域在15万的固定费用投入不变的情况下，将13%的人员投入调整为10%，将客户激励调整为5%；将促销投入调整为13%，将广宣投入调整为2%；通过此项费用投入方向的调整，市场的销售额达到了70万元；此时，区域在原有费用投入总额度不变的情况下，为企业额外（注意是额外）创造了6万的销售盈利。

    这个费用投入管理中，区域自然而言的使用了“边际效益”的经济概念，即在费用投入方面，坚持了降低边际效益低的费用投入，增加边际效益高的费用投入方式。

    还以西方经济学对边际效益分析的举例为例，当人饿的时候，你给5个馒头的钱，如果钱全部买成馒头，后几个馒头的边际效益是递减的；而当我们将边际效益产出较低的后两个馒头的费用置换成水的话，恐怕后两个馒头与前两个馒头的边际效益就相对对等了。

    所以，作为一名优秀的营销经理，你必须善于费用管理，具备经营意识，学会将所辖范围的各个模块变成独立的利润中心，让各个模块充分发挥自身的经营积极性，推动企业整体盈利能力的提升。

    实现经营意识的全面转变，前提是充分的理解盈亏平衡点与边际效益两个经济学概念，这一点不容忽视。

    一言蔽之，营销经理树立经营意识就是应该把自己作为一个经营实体，将自己经营的模块作为自己的生意来做。