事实上，学习 并不是单单为了传授技巧，而是要改变人们的行为以及整个组织的现状。但当学习 无法达到这个目标时，就是浪费时间和金钱。参加学习 的人也都很苦恼，他们在学习 中所学到的有价值想法几乎都没有在实际工作中应用。
那么我们该如何战胜这一挑战，让学习 实现改变人们的行为以及整个组织现状这一目标呢？在过去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究这一课题，认为需要从获得正确的学习 内容、创造最佳的实践技巧和改变学习 的方式三个方面入手。
获得正确的学习 内容
我究竟应该怎样做？
VitalSmarts的第一项研究是关于影响行为改变的因素。研究采用了360°调查的方法，调查的内容与领导力实践等问题有关。研究试图证明，讲师或顾问可以通过被调查者自己、同事以及上司的综合评价快速激励学员发生改变。
研究中有这样一个案例。Rudy是工程部的经理，作为领导，他经常对与他一起共事的同事不屑一顾，但却认为自己是个好领导。在Rudy的同事们填写了评价他个人的调查表后，Rudy被派到了加利福尼亚。在那里，他将和其他一些领导者一起接受领导力方面的学习 ，并会被告之之前360°测评的结果。
在学习 中，Rudy是个模范学员，他对学习 的内容非常认可，并且积极提问，主动发现自己领导力方面的问题。他认为，学习 中所涉及的领导力技巧与他平时使用的方式基本契合，因此自己的360°测评分数一定会很高。
出乎Rudy意料的是，他的最终测评分数并不高。当学习 师把结果交给他时，他发现在一项测量表中（最低分数是1分，最高分数是7分），很多人都在表格中填写了零分，甚至负分。在另一项的问答中，通常都写着“一言堂”或者“对下属态度冷淡”之类的评价。这直接说明，人们都不喜欢Rudy的领导方式，也没有人站在他这边为他说话。
当Rudy看到了自己的结果时，他感到很困惑。难道是他没有理解领导力学习 的概念吗？还是他没有真正悟到本质？他到底哪里做错了？在讨论的最后，Rudy问出了一个很多人都会问的问题：“我究竟应该怎样做？”
Rudy的分数充分说明了他自身确实存在着严重的问题。他被人们贴上“难以接近”或者“难以共同处事”的标签，但是连他自己都解释不清楚别人为什么会这样评价他。Rudy根本不知道该如何解决，因为他被指出的所有问题都没有包含具体的行为。
Rudy的教练试图花一些时间来安慰他，并且告诉他，问题是可以解决的。于是，Rudy回到工作中，努力让自己改变。
虽然Rudy强烈意识到自己需要改变，但由于不知道怎么做，因此他并没有发生什么实质性的变化。几个月之后，Rudy辞去领导职位，回到了原来的技术岗位。这个结果让研究者很沮丧，因为测评及学习 不但没有成功地让Rudy实现改变，而且还给他造成了长期的心理负担。
于是，VitalSmarts决定不再采用数据调查的方法，除非发现一些具体的危险行为。因为这种方法会给整个研究造成误导，并且让研究偏离正轨。为了解决这个问题，VitalSmarts着手研究与行为有关的问题，这样就可以让人们知道哪些行为和他们的改变不符。
如何发现正确的技能
VitalSmarts在进一步的研究中，将ALRush先生作为研究对象，并且计划在分析学习他的研究成果之后，建立一个能改善个人行为以及组织绩效的模型。
AL在做参谋的时间里，被海军上将Zumwalt邀请去给一些近期晋升的新舰长做管理课程学习 。但由于缺乏经验，AL觉得自己和这些舰长们有很大的距离感，他根本不知道该给他们讲些什么，而且自己只是一个中尉，这些舰长根本不会听他的。因此，AL决定借助一种“高杠杆工具”来快速提高自己的威信，而这个“高杠杆”工具，正是他从那些优秀的舰长们身上所总结出的能力。
AL研究了十位优秀的海军舰长，观察他们的行为、对他们进行一对一的采访，并与和他们共事的人交流。AL最聪明的地方在于，作为对比，他没有研究十位评价较低的舰长，而是选择研究了可以堪比优秀舰长的十位B+级舰长，通过研究这两类人群的行为，AL从他们身上总结出了可以使人快速提升的技能。
为了验证学习成果，AL让长官给他一张列表，列表中包含了十位优秀舰长以及十位B+级舰长的各种行为，并且以打乱的形式呈现。但当AL看到每种行为时，就可以准确地分辨出哪种行为属于优秀舰长，哪种行为属于B+级舰长。通过研究这些优秀的舰长，AL发现，正是这些人身上的这种优秀行为让他们与众不同。
带着这项学习成果，AL给新晋舰长做了学习 ，学习 结束时，每位舰长都对AL的观点很信服，并且对学习 教学安排表 示满意。
高杠杆工具的最佳实践
受AL研究的启发，VitalSmarts计划在一家大型工厂中实践这种“高杠杆工具”，并希望通过这次实践来发现具体的行为，而不是仅仅得到一个模糊的结论。结果发现，凡是利用这种“高杠杆工具”工作的人，工作效率以及工作结果与其他同事有很大不同。
比如，有一个就如何处理迟到问题的案例：这家工厂的员工约翰某一天迟到了一个小时，他的直属上司大卫对此很不满。但由于大卫之前参加过相关的学习 ，因此，他打算采用学过的新技巧来解决这个问题。
由于约翰在公司已经工作了15年，以前从来没有迟到过，但究竟为什么那天会迟到呢？大卫找到他了解情况。约翰解释，他的父亲那天早上去世了，他受了很大的打击，期间他曾试图给大卫打电话告知这件事，但是电话一直占线。
了解到这个情况后，大卫觉得自己很愚蠢，也很惭愧，他甚至曾经想在公众面前公开批评这位老员工。而其他同事在得知约翰父亲的死讯，并看到他失落的样子后，也都没有过多地说什么。很显然，如果大卫之前没有接受过这两个技能的学习 ，就很可能做出一些鲁莽的事。
两项最需学习 的关键技能
即便在上述工厂的实践中取得了显著的效果，但仍然需要不断丰富这种“变革模型”。VitalSmarts在研究过很多高技能人士后发现，虽然这些人在很多技能上处于较高水平，但并非他们所做的每一件事都会产生相同的结果。在更深入的研究之后发现了两项关键技能——“关键对话”和“冲突与解决”，这两项技能都可以成为一种“高杠杆工具”来改变学习者的行为、提升团队绩效，提高生产力以及降低费用支出等。
1.关键对话。首先，卓越的执行者往往都具备高超的谈话技巧，他们不但可以掌控对话，还可以鼓励他人同样这么做。举例来说，一些专家和业内资深人士工作的目标都很明确，但当他们遇到问题时，却不能坦诚说出自己的看法，这样一来，就算他们有很好的建议也不一定会被采纳。相反，一些优秀员工却会直截了当地说出自己的想法，即便是他们的想法很糟糕，自己也不在乎。这样一来，企业就会从他们身上搜集到很多有价值的信息，并且做出最好的决策，最终落实到实践中。更重要的是，这种敢于直言的能力会让他们在众多同事中脱颖而出，并且给整个组织带来巨大收益。
2.冲突与解决。当团队接手一个项目时，从前期策划到最终落实，需要每个团队成员的积极配合。但遗憾的是，并不是每个人都能这样做。因此，一些好的建议往往也无法得以实现。而优秀的执行者则拥有一套高效的技能。他们善于让团队其他成员承担各自的责任，他们谈论问题的方式，不仅有助于解决问题，也有利于改善他们之间的工作关系。这些技能是杠杠作用的第二个来源，它们是问题解决和执行的核心，因此，如果学会如何让其他团队成员承担各自的责任，就可以有效解决提高生产效率、改善产品质量、控制成本费用以及提升员工士气等其他问题。
为了攻克这个挑战，研究人员进行了很多传统的角色训练。但在进行中却发现，这些传统的学习 工具不仅需要花费很多时间准备，而且一旦有新技能融入时，传统的学习 工具又不能很好地提供支持。于是发明了“三人练习小组方法”来代替传统的学习 工具。这种训练方式是这样的：其中一个人遇到问题，并且需要一项新的技能来解决问题；另外一个人提出解决方案；第三个人则观看这场演练，然后提供一些提示。这种训练可以称之为“结构化演练”，它可以让参与者了解每个问题的必要细节，同时让他们专注于自己已经获得的技能。当结构化的演练使学员们从简单的概念认识，上升到实施某些行为的能力时，他们就能很好地使用这些技能。经过一些实践后发现，大多数学员都能够感觉到自己在每个技能上都有所提升。
激励应用
当人们知道该做什么，并且可以用自己学到的技能去实践时，就会思考：“如果我这样做了，我会不会像个傻子”或者“如果我说出自己的真实想法，会得到什么好处？”当人们感觉使用这种技能会带来问题或得不到什么好处时，就不会去使用这种技能。所以，要想让人们喜欢使用新学的技能，就要给予相应的激励，比如在某人使用了新学的技能后给予即时的口头表扬，甚至可以在有相关管理人员参与的会议中公开称赞这种做法，以逐渐形成一种学习应用新技能的工作氛围。
同时，要想让人们喜欢使用新学的技能，这些技能还必须要通过功效相关性和结果相关性这两个测试，让学员真正相信其作用与价值。
1.功效相关性。当人们学习一项新技能时，如果学习 中传授的技巧看起来太复杂，如果要学习使用的话会花费很多的功夫，那么人们就会认为它们无法复制，也就不会在工作中尝试这些技能。
2.结果相关性。需要让学员们相信，如果实践一个技能，他们会获得和学习 中所展现的相同的效果。比如，你展示一小段关于解决问题的录像，并且让其中的一个人能马上表示同意，这会看起来过于勉强和简单。学员会抱怨说“很多人都不会这么做”。如果学员认为该项技能无法获得你所展示的那种良好效果，他们就不会在工作中应用这项技能。
给予提示
课程训练结束后，通常都会进行一些测试，以了解学员对所学内容的掌握情况。首先，会让学员们做一些多选题，以此来验证他们是否能理解这些理论在不同情况下该如何应用。然后，要求每个学员处理一个实际情况，并检查他们对这种训练的反应，看他们是否会采取实际的行为。最后，用一个测量方法，检验他们使用新技巧的意愿——播放关于各种技能的视频，并让学员想象如果他们使用这些技能会怎么样。然后，根据学员对这些技能的预期，让他们自己考虑是否想要在工作中使用该项技能。
VitalSmarts对一个由三十位领导人组成的小组进行了观察，他们都通过了以上三项测试。测试结果显示，他们知道做什么以及怎么做，同时，他们都说一有机会就会想要使用这些技能。但回到各自工作岗位上后的实际情况又会怎样呢？
结果，这个小组中的很多学员都说，自己一外出，员工就会遇到问题。而当他们处理问题时，大多数又都没有使用那些技能。当问到为什么不使用这些技能时，学员们这样解释：他们根本没想起来要用。因为之前已经被这样的问题困扰很多年了，而且也习惯运用以前的方式来处理这些问题。这充分说明，当这些人所学的新技能遭到考验时，他们就会退回到之前的惯用方式。
为了解决这个问题，我们必须找到一个提醒或提示人们使用新技能的方法。这也是我们之前所忽视的环节。所以，“给予提示”就成为模型中的第四项元素，即人们意识到应该在什么时候使用所学的技能。通常来说，每一项技能需要一个理论来介绍何时以及怎样使用，否则，学员们就会无法很好地使用这些技能。但是，仅仅讲述原理并不够，当那些学员们想应用新技能时，一旦遇到一些之前的情景暗示，他们又会很容易退回到原来的惯用方式上。我们必须知道怎样把旧的刺激（工作中出现的问题）和新的反应（新获得的技能）联系起来。为此，学员需要在获得技能前，学习如何进行“自我暗示”或者“察觉某种变化”，以确保在“提示”出现时就能敏锐地察觉并做出反应。比如可以通过说明每一项技能的应用范围，来帮助学员们更好地了解自己的需求。也可以鼓励学员们在一些场所贴出提示性标语，比如在会议室贴上“坦诚沟通”之类的标语。
那么，我们该如何将这种高效的学习 课程复制，并确保能有很多人参与呢？
VitalSmarts公司的研究员们认为，这类课程的学习 对象不仅仅是企业内训师或者HR专员，更主要的是那些企业内部的领导者。因此，首先要针对领导层做学习 。虽然领导者们很少有相关的学习 技能，但他们有着很好的学习能力。通过学习这些技能，他们的权威性会增强，并且能够和下属有效沟通，展示他们所学的新技能。他们还可以不断训练、回顾所学的技巧。简而言之，领导者们需要让所学的新技能成为他们每日 例行工作中的一部分。
但是，他们是否可以对员工进行学习 呢？
为了观察学习 技术与领导能力之间的关系，VitalSmarts进行了一项研究，即将专业学习 者与领导者们进行了比较。结果显示，学习 者的学习 评价分数很高，但相比之下，领导者通常更具潜力。有很多案例也证明，在领导们做了简短的学习 之后，他不仅得到了很高的学习 评价，并且自身还发生了很大的改变。
这也说明，领导者们可以通过一些努力来提升他们的学习 技巧，比如接受专业学习 师的指导。同时，他们之间也可以通过相互学习 来增强自身的能力。我们的目标是让每一个学习 者都能对学习 的内容和所需的能力了如指掌，并且让自己变得更加专业、更加自信。而这些都与受训者本人的背景无关。
通过以上论述，可以发现，实现个人转变与组织变革并不是一件易事，但我们如果结合本文所述的有效的实践方法和前沿的“高杠杆”学习 技能，这也并非一件不可能完成的任务。
人们在学习新技能时，只学习新观点是远远不够的，还必须建立在良好的实践基础上，只有这样才能更好地理解隐含在行为背后的东西。那么我们该通过怎样的方式来向高管们传授最佳的实践技巧，并且让他们在学习的同时，能够应用到工作中去呢？VitalSmarts通过大量研究提出了“四项模型”的理论，即理解内容、行为演练、激励应用、给予提示。
理解内容
我们发现，如果想要改变一个人的行为，就必须让他对问题有深刻的认识，并且给他一定的鼓励；否则，你的努力就会白费。因此，人们首先需要学习一些相关的理论知识，并确保所有参与学习 的学员都能对此深刻理解。其中，我们需要培养学员两项能力：一是让他们明确自己打算做什么（包括什么时候做，怎么做），二是要求他们必须能在与他人互动交流时有一套自己的说词。
那么具体该怎样同时传授这两项能力呢？如果学员们能够正确应用视频音频资料、练习卡片以及案例讨论等工具和资源，他们就能很容易地掌握与他人交流的技巧。在他们学习时，要求其关注一下自己通常都是怎么做的，可以做些什么来替代平时的做法或者思考自己会不会按照更合适的方式去做。
行为演练
事实上，困难的是，知道做什么和实际当中如何做是完全不一样的。要想与他人很好地沟通，就需要接受严格的训练。
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