变革管理的六大角色

    当企业面临组织变革的时候，管理者在变革中扮演的角色显得尤为重要，这不仅关系到企业变革的方向，甚至在一定程度上关系到变革的成败问题。

    角色1：为指挥者角色

    指挥者的角色是以控制和实现变革成果的管理为基础的。因此，为了完成变革的要求，变革管理者以特殊的方式指挥组织。此处假设变革是管理者所做的战略上的选择，组织的生存和全面发展均有赖于他们。所以，例如，如果变革管理者认为通过引进新的遍及组织的信息技术系统重组组织变革环境是非常重要的，那么潜在的假设就是这件事可以做，将做得很好，并得到很好的成果，是一次很好的重组组织的机会。

    角色2：导航者角色

    对变革管理者来说，大量的外部因素意味着他们可能只能实现部分预期成果，而不是完全如事前计划的那样进行。例如，变革管理者为了围绕不同的商业功能来开发产品，可能会希望通过把多功能团队放在适当的位置来调整其业务部门。此时变革管理者可以正式建立团队（预见到的成果），他拥有让团队有效开展工作的能力，这种能力可以将不信任的历史、信息的囤积、功能单元的边界保护等降低到最小限度。在这种情况下，管理者会任命那些对他们的部门保持最高的兴趣的员工加入多功能团队，阻止任何削弱组织力量的决定产生（让团队得其所在这是未预见到的成果）。

    角色3：看护者角色

    在看护者角色中，（理想的）管理的角色仍然是控制中的一类，虽然执行控制的能力被各种来自内部或外部的阻力严格地抑制着，使得变革相对独立于管理者的意图。例如，尽管变革管理者最希望做的事情是采取措施鼓励创业和创新行为，但是，随着组织不断成长、逐渐官僚化、不断改变战略规划周期和规章制度并实施集权化管理，他们可能会感觉到，这是一种胜利无望的做法。在这种情况下，无法克服的情况和与之相关的事件超出了任何一位个体变革管理者的控制范围。在这个极其悲观的角色中，最好的管理者就是看护者，尽他们最大努力看管他们的组织。

    角色4：教练角色

    在教练这一角色中，变革管理者（或变革顾问）被假设能够以独特的方式有目的地塑造组织的能力。就像体育教练一样，变革管理者会塑造组织或团队的能力以确保其在竞争环境中获胜。教练不像指挥者那样需要明确规定每一项活动如何进行，他们需要做的是对价值观念、技能和“练习”进行恰当的组合，以帮助实现组织的预期目标，其中，这些“练习”应当是作为参与者的组织成员能够熟练掌握的。

    角色5：解释者角色

    变革压力既是内部的也是外部的：全体员工对管理者的核心要求是帮助他们理解“正在做的事情”的意义。全体员工总是需要理解以下三个问题的重要性：他们正在做什么？会发生什么？组织将要向哪个方向发展？新环境的出现，产生了相应的变革压力，这种压力要求组织管理者让上述问题对全体员工都有意义。有意义的变革有助于增加透明度，透明度反过来会帮助协调对组织的认同和承诺。

    角色6：培育者角色

    管理变革中的培育者会培育他们的组织，改进组织质量以确保积极的自组织行为的发生。就像父母和孩子之间的关系一样，未来的成果是被有意识地进行培育和成形的，但是，最终是否能够实现预期的结果存在着很大的不确定性，因为这个结果会受到更加广泛的力量和因素的影响，变革的特定成果和方向是不能被有意识地创造出来的，而是需要通过组织的质量和能力来成形。