高成长企业管理的葵花宝典

    据了解，美国平均每年要注册50万家企业，可只有不到千分之一的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。1000家企业里有999家都是在这个水平线上退下来，其中95％的企业在三年之内必定破产，其余的企业就永远停留在小老板的行列中。2005年7月1日公布的中国首部民营企业发展报告蓝皮书称：20年来，中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业也有十几万家。60％的民营企业在5年内破产，85％的企业在10年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。

    尽管，变革 开放二十多年来,中国的市场环境为企业创造了较快速成长的空间,很多企业迈向了高速发展的快车道,人员从几十人变成了上千人;销售规模从百力元到上亿元;产品从单化转向多元化;市场从地域化扩展到全国乃至全球化。但是,事情都具有其两而性,在繁荣,蒸蒸日上的企业发展现状背后总会有些问题与困惑伴随。著名企管专家谭小芳（www.tanxiaofang.com）老师总结了企业发展的5大问题：

    (1)文化冲突

    企业的快速发展、服务领域的改变、市场的变化、人员规模与结构的改变等都对企业文化产生了影响。旧有的观念与未来发展要求的新理念发生冲突,文化的变迁与建设成为高速发展企业成长的关键。老员工无法适应快速发展的步伐,新员工无法融入现有的文化等问题明显。

    (2)成长取代战略

    对许多企业而言,今天所取得的成功,相当部分并小是深刻了解企业、制定有效决策和制定长期战略并有效执行的结果,而是成长取代了战略。企业自身的内生力以及外界市场的需求力使企业快速长大,但是在兴奋的同时,老板们也会感到苦恼:商业机会很多,但缺乏科学有效的决策机制,重大决策的主观、随意性大;很多好设想停留在老板脑子里,缺乏系统梳理。由于发展迅速,老板们无暇考虑更长远的事,也只有边走边看路。

    (3)个人力量大于团队力量

    很多快速成长企业的成功都是老板捕捉到了商业机会并能有效地用行动把机会变成企业发展的空间,但这种成功的同时也为逐渐发展的企业提出了挑战,老板过去的快速决策往往影响到今天决策的科学性与系统性;战略管理观念淡薄;独特的个人魅力影响到团队作用的发挥;老板个人的核心能力很难转化为组织的核心能力。

    (4)企业“头小身大”,无法掌控

    高速发展的企业在忙于产品研发,忙于市场的同时,没有时间和精力去进行企业运营管理平台的系统建设,如治理结构的不合理,不能形成有效制衡;组织结构不能很好与企业目标匹配;职能不清;制度体系不健全、流程不合理;组织效率不高等。

    (5)人力资源管理成为突出的问题

    企业关键人员流动性大;企业在短期内无法拨出充足的现金用于个人奖励;企业内部管理不规范,缺乏全面合理的业绩评价体系。虽然大多数企业具有良好的发展前景,但是由于未来创业板市场容量有限,所以许多企业在短期内无法迈进创业板的门槛。这些问题的存在使得建立起一套行之有效的股权激励方案以达到吸引人才、留住人才的目的成为高成长企业迫切需要解决的现实问题。

    谭小芳老师指出，这里有很多企业从一开始就选项不好、管理也不行，注定发展不起来。这里我们姑且不谈这样的企业，而是说那些选项不错，一开始管理和发展也不错的企业。这些的确也红红火火了一阵子的企业，为什么会在一夜之间垮掉？在过去显而易见的机会俯拾皆是的情况下，许多企业形成了只知进攻、不知防守，只盯眼前目标、忽视长远战略，只凭直觉做事、不重系统思考，突出个人“英明”、淡漠高层团队价值，重模仿却针对本土市场创新不足的短板和软肋。

    谭小芳老师认为，今天中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化：市场开放的程度越来越高；全球一体化的特征越来越明显；竞争越来越激烈；显而易见的市场机会越来越少；中国和全球的消费者越来越成熟；技术创新的速度越来越快；中国劳动力和其他商务成本越来越高；中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高；中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。

    中国企业也正在加速变化以适应外部环境：它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营；正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务；正在从模仿者演变成创造者；正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争；正在从以自我为中心逐步演变到以客户为中心；正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式；正在从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运营 。

    国内很多企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，企业的战略方向基本是由创业者决定的。问题在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多为了生存只盯着近期的收益，只考虑眼前赚不赚钱，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。

    当然，企业小的时候，目标一般是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场缺乏足够的把握。无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大的抱负而无法量化和明确。即或你有这样的远大目标，也缺乏说服力。

    IBM在一开始也没有想到会成为IT行业的蓝色巨人。联想集团“扛起民族工业的大旗”也是在后来具有足够实力时提出来的，目前走上了国际化。海尔在上世纪80年代中提出了名牌战略，目前海尔的战略目标则是由90年代初海尔的国际化发展到现在的国际化的海尔。也正是这些与时俱进的战略目标促成了这些企业持续的高速成长。

    同时，要有危机意识，危机意识是企业永续经营的良药。有人说，企业发生危机是异常情况。宏的创始人施振荣却并不这么认为。他认为，企业随时都可能碰到危机。这是一种正常状态，而不是异常状态。因此就必须有随时应付危机的准备。当然，什么时候会发生危机是难以预料的。

    人类为了防风雨而盖房子，而非好天气。既然我们懂得不要等到风雨来袭时才盖房子，企业也不能等到危机发生时才培养处理危机的能力。许多企业把危机看做是异常，缺少危机意识和准备，以至于危机来临时，束手无策。同时，危机常常也带来新的发展机遇，当你处理好这一危机，往往也使你迈上一个新的台阶。联想和宏的发展历程已经充分验证这一点。