经销商愿意跟你玩，核心是让他们赚到钱

    在5年一个巨变的新市场环境下，把企业做大做强非常不易。有企业家说：我的产品，卖的是白菜价，操的是卖“白粉”的心!一句玩笑话道出了今天中国企业面临的尴尬境地——成本越来越高，利润越来越低;操心越来越多，收益越来越薄。

    和每个做企业的人一样，我在创业之初也曾心怀梦想，每日 思考的都是辉煌的未来。在今天，我惟一想的就是，如何让我企业维持盈利并且倍速盈利。对于企业来说，只有盈利才是生存根本。

    不久前，在到一家企业，他们的副总说：找到优质经销商才能实现盈利增长。我当时就拍桌子，这种认识只能让企业原地徘徊。所谓的优质经销商，有资源、有经验的，都上岸做自己的品牌了，在水里的都是需要企业扶持的。只要愿意投资你的人有激情、有资金，企业就有责任给他们一套方法，帮助他们快速盈利。

    快放弃用苛刻的条件寻找“优质经销商”吧!如何让经销商、加盟商赚钱，这一定是企业的事儿，不是经销商的事儿。招到商家，仅是营销渠道建设的第一步。招商不是目的，持续销货才是目的。经销商愿意跟你玩，核心是让他们能赚到钱。

    创新盈利模型

    2009年到现在，通路快建先后成为150多多企业的商业服务中心，提供盈利咨询服务和招商外包服务，见证了诸多从零开始的企业市场拓展的艰辛进程。从中我得到一个规律，但凡成长空间广阔、市场扩张迅速、消费反响热烈的企业，一定有一个能让自己发展之余，还能让消费者、合作商共赢的“盈利模型”。

    企业要5倍速盈利只要做到两点：一是让所有接触你产品、服务、企业的人都成倍获益;二是积极打通你的销售渠道。经销商是企业的手足，经销商越多，企业赚钱的能量就越大。

    简单来说盈利模型就是赚钱模型，它包括两点：一是如何让企业赚钱;二是如何让合作伙伴赚钱。在如今的社会市场经济中，仅仅给对方对等的价值是远远不够的，只有超价值才能无限增长。

    我做了十几年的营销，接触过上千个项目，见证过伟大企业的腾飞，也历经胸怀抱负的公司倒闭。我认为，项目好坏不是企业做大做小的决定因素，盈利模型才是。盈利模型涉及客户关系、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结等9大要素。

    打造盈利复制系统

    当你具有一个能让你实现很好增长的盈利模型时，你需把更多的时间和精力放在如何打磨盈利复制系统上。让我们用七步法完成这一复杂系统的打造。

    第一步，重构思维路径。当你通过各种商业价值的调研、判断，觉得这个商品有商业价值的时候，首先回答自己四个问题。第一，产品在哪里卖?第二，谁来卖?第三，谁来买?第四，谁能持续购买?

    育康水晶餐具早在3年前就开始涉足一次性消毒餐具的市场，但一直没有盘活。因为消费者没有办法区分消毒前后的餐具有什么不同，餐饮商家自然没有压力增加开销使用消毒设备来替换人工清洗。不过最近，消毒餐具火了，原因很简单，它不再想办法向餐厅推销一次性消毒餐具，而是用分成的方式，捆绑餐厅一起从消费者那里赚钱。即消费者每支付一元钱的消毒餐具使用费，渠道商与供应商各分成50%。没有额外支出，还能节约人工成本，最后又能创造利润，渠道商当然愿意合作。

    第二步，重构价格。在做定价时，同样有四个问题需要企业考虑透彻。第一是这个定价是否卖得动产品;第二是能否多卖;第三，渠道商是否有积极性愿意卖;第四，是否有优化的空间来提高价格。

    史玉柱推出的黄金酒曾在市场上大获成功，于是携手五粮液签下高端功能性白酒国礼黄金酒30年的营销权，打算复制成功。可惜黄金酒铺好的渠道与国礼黄金酒的定位完全不符，根本无力销售这一贵族产品。2011年，史玉柱及其团队制定了让利经销商的价格策略。国礼黄金酒的市场价格1688元，虽然贵了些，但是给一级的价格是420元，给二级的价格是680元，给终端的价格是780～800元左右，各阶段的利润十分丰厚，大加增强了渠道驱动力，在一线市场大获成功。所以说，品牌认知一类都可以撇开不谈，让经销商愿意卖，并且乐意持续卖才最重要，利益驱动才是项目的核心价值。

    第三步，重构“渠道”动力。用价差获得层级渠道的支持是渠道动力体系的主要手段。比如，一厂家把二批的利润降低，抬高终端商的毛利空间。这样做的好处是，顺应“决胜终端”的潮流，容易招商，但从供求关系来看，因为二批利润不高，且渠道层级较多，会对渠道管控埋下渠道纵深冲突的隐患。

    所以企业在设计渠道动力时，不仅要给各级渠道以较宽裕的利润空间，还要尽量减少价差层级，否则当层级过多，会导致层级利润减少，渠道商推销积极性不高，以及厂家管控隐患等问题。

    第四步，重算“成本”概念。如果一个产品最后的利润只有定价的10%，怎么来实现规模销售?利润是定价的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就会亏损，如果要避免亏损，就必须出推出更低价格的产品或服务，然后扩大规模，以此来实现价格的细微变化，也能带来的利润率的增长。有时候，150家渠道经销商可能只会给你带来营收平衡，但如果是800家甚至更多的经销商，往往就能将你的企业规模和销售纯利润拉上更高的台阶。

    第五步，重新定义产品价值。谈到产品价值的最大化，你首先想到的是什么，压缩成本、高价出售?但是为什么不能免费送给别人呢?如果免费，那么获取的是什么?可能获取的是客户，甚至其他更多的东西。今天所有的互联网公司奉行的快速成的法则是什么?是免费!我们形成短期价值是为了更长久的价值、更长久的利益回报。

    第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺时代的串货、乱价已经不复存在。之前我说过，渠道增3倍，销量增3倍，现在我要说渠道增3倍，销量要增5倍。

    卫康集团是5年前保健品市场蓬勃发展时期的行业巨子。随着产业的没落，我们建议他们转型开发特膳食品，攻坚住院病患自用产品市场。为了满足更多人的口味和习惯，我们研发了3种产品形态，5种功能产品推向市场。同时以医院为圆心，向周边扩散，从大超市、药店到便利店、礼品店以及各摊点等等均有相应产品可配套提供。这一业务设计为经销商创造了多元渠道。在产品功能不变的情况下，通过不同的包装形式或设计改变，以不同的价格进入不同类型的渠道，从而让“销售倍增”，实现产品价值最大化。

    第七步，发现“按钮”。在资源少的时候，按钮变得尤为重要，首先要找到品牌按钮，我们的传播价值是什么，如何让人记住产品?产品以什么形式去推广?如何快速认知产品?渠道如何快速爆破，公关怎么去做?终端销售如何建立?

    盈利是企业的头等大事。当企业搭建出让自己和合作伙伴可以持续盈利、高速发展的盈利模型，并依靠高效的盈利复制系统在全国范围内快速建设渠道、复制盈利时，企业就成为一个聚合器，足以吸引各路合作伙伴为自己发展生意，并迸发出强大的生命力。

    (作者为通路快建公司CEO)