打造“结实”的组织团队

随着社会经济状况的不断发展，我们的企业也在乘着这股东风取得了长足的发展，这种发展状态的一个很重要的表现形式就是企业规模的不断扩大，企业间的合作甚至兼并越来越成为一种常态，中小企业热衷于兼并是为了提高自己的竞争力，争取在激烈的市场竞争中获得更多的生存和发展的机会，在市场中处于领导地位的企业的兼并和合作是为了更加巩固自己在市场中的领导地位。

在这些兼并活动中我们能发现很多成功的案例，但同时也有很多失败的例子，成功的案例我们要总结成功的经验，而同时我们更要从失败的案例中吸取教训。

笔者认为，在兼并过程中最重要的因素并不是企业的规模或者在市场中占的份额之类的因素，而是企业的整合力，特别是兼并方的整合力，如果兼并方有足够的整合力，能够有效整合在兼并过程获得的跳跃资源（跳跃资源：企业控制的资源在正常过程中是一个慢慢积累的过程，但在兼并过程中，当兼并过程完成后，兼并方可以控制的资源会在短时间有个跳跃性的增长，笔者权且称此类资产为跳跃资源，跳跃资源包含人力资源、物力资源、财力资源等），那兼并后的企业就更容易做到有效运行；但如果兼并方的整合力不强，当取得大量的跳跃资产的时候，不能有效整合这些资源，那这些跳跃资源会很可能非但不能促进公司的发展，而甚至会成为企业发展的障碍甚至是累赘。

当然，笔者在此提及企业间的兼并并不仅仅是强调企业的整合力，而是强调要从根本上打造一个进可攻退可守的结实的组织团队，笔者认为这才是企业特别是中小型企业在管理过程中最应该关注的事情，只有把自己的组织团队打造结实了才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟从而取得长远的发展！

一、引言

1.1不幸的异态与幸福的常态

记得以前在一本书里看过这样一句话：不幸者各有各的不幸，但幸福者却都有相同的幸福。不幸的人，总有五花八门的原因造成了他们的不幸；但那些幸福的人呢，他们的生活却基本上都有相同的特点：快乐、和睦、安逸、满足、进取等。

在管理上也是这样，一个公司不管是先天不良还是后天失调，只要运行的不是很顺利的，领导者都能找出充足的理由加以解释，甚至是为自己的失败和不足进行开脱，而且这些理由听起来都是那么的充分和合理；但那些做的非常优秀的企业，他们都具有在本质上相同的优秀的运作模式，只不过一些细节上的不同罢了。他们对流程的控制、对人员的管理、组织制度的建设和完善等等这些问题上都有相类似的追求，他们的企业也在不段追求完善的过程中才做的越来越好，越来越强大。也就针对管理中的这一现象，笔者仅根据在日常工作中碰到的一些问题以及在组织的运营过程中容易忽视的问题加以扩展和延伸，希冀能对优秀组织的一些共性的地方以及在日常管理工作中容易被疏忽的问题进行浅显的论述和探讨。

对于正文中的分类也不是很严格，其中会有很多相互涉及的内容。当然，由于笔者水平有限，工作阅历也尚浅薄不堪，其中纰漏在所难免，还望批评指正。

1.2管事理人与写小说的关系

我们都知道，一部好的小说之所以引人入胜就是在于它那曲折的情节，小说是不怕情节的曲折的，一个很简单的故事在作家的笔下变动无比的生动和曲折，曲折和离奇的情节也就了一部小说不可或缺的重要组成部分。但对一个企业来说，任何的曲折的情节都有可能给企业带来意想不到的麻烦和损失，管理者都把曲折的情节视为洪水猛兽的，但在现实管理活动中，却有很多管理者太过钟爱情节，他们更乐于有意或无意的把简单的问题复杂化，似乎只有这样才能体现他们的水平，但这在无形中严重的延缓了组织的正常发展。
把简单的问题复杂化，这是做学问的追求；把复杂的问题简单化，这才应该是做实务的追求。

1.3 管事与理人

人们经常把管理拆解为管事和理人，但在一个企业里管事和理人到底是一个怎样的关系却很难界定。在一些情况下我喜欢坏孩子，当然，这个坏孩子并不是说那些整天无所事事、游手好闲整天给别人捣蛋添乱的家伙，我说的是一些不管在什么时候都能想出一些被一些老实人称之为的“歪点子”、“馊主意”的人。

这些人在别人眼里可能就是觉得想法太多、不好管理，但对一个组织来说，特别是对一些机构比较完善的组织来说，他们有什么坏处呢，你需要的只是让他们在特定的时间、特定的地点并按照特定的要求完成某些事情。除此之外，只要你不影响同组织的其他人或者是别给组织带来什么损失或不好的影响，其他的跟我有什么关系吗？我们常说管理就是管事理人，但在好多情况下我们可以用机器来完成本来需要人来完成的工作。

所以，从这方面来说，在管理中理人的因素还是次要的，最重要的还是管事，再退一步说，理人也是为管事服务的。因为你理人的目的就是要让他更好的做事情，让所有的事情都能顺利的完成，只要让事情都顺利了，你管那么多人事的东西干什么呢，即耽误功夫又很可能让人很不爽，出力不讨好的事情最好还是别做。

1.4什么叫走运

“什么叫走运，碰到明白人就叫走运”。这是《大染坊》里卢家驹说的一句话。

在一般情况下，一件事情会有很多种解决的办法，但只有一种或几种才是最合适的，如果在做这些事情的时候能碰到这样的明白人告诉你这些最合适的办法，那你就能在无形中获得更多的收益。

更重要的是，有很多事情是不可逆的，如果用了一种不是很合适的方法，那在以后的工作里很可以都要承担这种方法所带来的不是很顺畅的结果。碰到明白人，他能有效的让你避免走弯路，在同样的时间内，少走弯路不就意味着比别人走的更快，也走的更好。

所以不管什么时候，人才是最重要的，在正常情况下，物质之类的硬件的不足是可以通过其他的方式加以弥补的，这些硬件一般都是能找到有效的替代品的，但人才的匮乏却是无法替代的，缺乏人才再好的硬件设施也难以发挥它们的作用。相反，尽管在硬件上有些不足，但若有高素质的人才那也一样可以弥补这些硬件的不足。同样的一把锤子，在有些人手里能敲打出一般人需要特定的设备才能打造出的精美的器具，但在有些人手里却只能是废铁一块了。

但在现实生活中，有很多人很聪明，但却很难称之为明白人；明白人必定是聪明人，但好多被称为聪明人的人却未必都是明白人。

社会是在不断进步的，而笔者认为进步的途径我觉得无非有两种：一种是在错误中进步，比如说，我们因为一些未知的因素犯了某些错误，然后才认识到这个问题，在这个基础上取得了某些进步；还有一种那就是在不犯错误的基础上取得某些进步，这就是学习或得到别人传授某些东西，其实从哲学意义上说也就是我们获得对某些事物的认识的两个途径。

如果我们能很好的利用理论或前人的很好的经验来指导我们的实践，那我们就很容易的在少犯错误的基础上取得某些进步，如果我们没有用理论来指导我们的实践，那我们也会进步，但这种进步是要走好多弯路的。这对任何人或组织来说都不是件好事情，但是有好多人似乎都习惯于这种建立在错误基础上的进步。明明看到前面已经有人让石头绊倒了，他也非得让那块石头绊倒一次才知道石头原来是可以把人绊倒的。

案例：拆线圈的故事

笔者一直在强调人的重要性，记得有这么个案例：有一家公司买了一套设备突然出毛病了，找了好多人都没有修好，最后实在是没办法了，就请了一位高人，那个人在地上画了办天，然后慢慢腾腾的到机器上拆下一跟线圈，然后设备就照常运行了。众人一看，欢喜的不得了，然后就问那能人要多少报酬，那人说一万美金，人们都愣了，不会吧，拆个线圈就一万美金啊，这也太贵了吧。那人说，拆线圈一美元，可知不知道怎么拆九千九百九十九美元，众人哑口无言。的确，他们请了很多人都没修好，就是因为他们不知道怎么修，而要是没修好，再好的机器也是废铁一块，拆线圈谁都会，可就是没人知道怎么拆。这是一个很简单的道理，我也不想多说，领导者没必要什么事情都会，但是当你需要做什么事情的时候，你一定要能找到能做这些事情的人，这样你才真正能做到逢山开路，遇水搭桥，也才能让所有的问题都能迎刃而解。

1.5 处事方式的差异

一件事情有好多种处理办法，但只有一种或几种办法是最合适的，但在实际工作中，我们却并不是总能找到这些最合适的解决办法，在更多情况下，我们是在采用一种不是很科学的方式来处理一个问题。

但是我们又经常发现，即使我们用这些不是很合理的方式处理这些问题的时候我们得到的结果也往往比别人的要好。所以有的时候我们不得不这样想：我们之所以成绩比他们好，并不是因为我们做的比他们好，而更确切的说是我们做的不如他们差。

1.6 苹果理论

在桌上摆一个非常标准的红富士苹果，请描述一下这个苹果。有人说是圆的；有人说是红的；有人说这是一种富含“苹果酚”的水果；有人说这个苹果约有半斤左右，有人说红富士苹果的苹果皮比较厚；有人说这苹果是烟台产的；肯定还有其他的描述。

我们单独针对上述描述进行分析：圆的是空间描述，跟方形或三角形相对应；红的色彩描述，跟其他颜色对应；富含“苹果酚”是成分描述，也可能含有其他成分，比如纤维素、糖分等；半斤左右是重量描述；苹果皮比较厚还是针对这个苹果的特性，但皮厚的并不仅仅是红富士苹果；烟台产的为产地描述，可能是别的地方生产的；至于其他的单个描述也是这样的情况。

针对苹果的描述要从各个方面进行描述才能展现一个完整的苹果，但在现实情况中我们某个单个个体很难了解所有的信息，这是需要很多力量和因素一块去努力的。群策群力方能更了解的更全面。

1.6 鱼网理论

鱼网可以捕鱼的大小不是取决于鱼网上的最小网眼，而是又它的最大的网眼决定的。这有点像著名的木桶理论。 在管理中有很多的细节和流程，一个或几个细节的的完善和细化并不代表着整个组织流程的细节和完善，必须所有的细节都得到足够的完善和细化的时候，整个组织的流程才能说是规范和细化的，就像只有鱼网上所有的网眼都细密的时候才能捕到足够小的鱼，如果有几个甚至一个网眼破损，那会有很多鱼都会从这个破损的网眼中跑走的。

1.7 剑、刀、锤

任何一个人或物，当他具备某一优点的同时他也产生了一项缺点，当一个人在为人处事中被别人认为聪明的时候他也同时让人觉得圆滑，处事沉稳往往也会让人觉得愚钝。
这就跟剑、刀和锤的关系一样，剑有双刃，削切锋利，但同时也是最脆弱的，是最容易被折断的；锤是最坚强的，没有任何利刃，不过它成了剑的另一个极端；刀只有一边有锋利的刀刃，另一边是宽厚的刀背，似乎它既有剑的有点也具有锤的优点，既可切削又可敲砸，但同时他在切削方面不如剑，在敲砸方面又不如锤。

企业好多领导者经常有人抱怨某个员工，优点明显缺点也同样明显！我不知道这有啥问题，本来优点和缺点就是相对应的，我们计划 员工做事情本来就是根据他的长处、他擅长的工作来进行的，至于他的缺点跟工作本身并没有太大的关系，他只要能利用他的有点把他该做的事情做完，这就达到管理的目的了。

在日常工作中就是要发挥人的优点，屏蔽他的缺点，或者让别人的优点去弥补他的缺点，这样才能确保企业健康发展。

1.8敢不敢与能不能、该不该

在现实生活中，人们经常开玩笑说，你敢不敢做某件事情。其实对于一个理性的人来说，这纯粹是句废话，因为对于一个理性的人来说，他做一件事情并不是取决于敢不敢，而是更取决于能不能和该不该做某件事情。

一件事情应该做而且也有能力做，那就必须得做，这与敢不敢并没有任何关系。有能力做但却不应该做，这说明时机不到或者事情本身就是不道德和不正义的，是不可以做的；应该做但却没有能力做，这更大程度上是因为能力不够，某件事情本应该做，但是能力不济做不到罢了；所有的这些事情跟敢不敢都没有任何的直接关系。

1.9 知道了不做跟不知道

事情总是不破不立的，一件事情只有突破了才有可能取得进步，如果在某个环节存在某些问题，而相关人员压根就不知道这个环节是有缺陷的，甚至是虽然有人知道这个环节的缺陷，但并没有采取任何的改进措施，在这样的情况下跟不知道这个缺陷的结果是一样的，问题最后都是没有得到解决，作为整个组织来说在这方面也没有取得任何的进步。