2013年10月03日    总裁网      
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    在企业里,君子和小人都会有。如何管君子?如何管小人?对象不同,管理的方法也不同。但目标只有一个。那就是让他们都能为企业更好地服务,在企业里实现他们自身的价值,同时也为企业创造价值。

    首先领导要判断谁是君子,谁是小人。这个判断的标准很多。每个人的判断标准都是源于自己的信念和价值观。做为企业的领导,你判断的标准,应该是以企业的信念和价值观为标准,而绝不能依照你个人的标准来判断。所以说企业文化是企业的灵魂。企业如果没有自己的信念和价值观,你就无法设立标准,也无法对员工进行判断。例如,有个企业的价值观是:业绩至上、尊重服从、团队合作、全力以赴、终生学习、利益共享。有了这个价值观标准以后,就可以让员工自己对照来检查、修正自己的言行。与这个标准相符的就是企业的君子,不相符的就是企业的小人。

    其次,企业文化包含了诸多内容,如企业使命、企业宗旨、企业信念、企业价值观等等。一些素质高的员工,他们能够遵守企业的各项规章制度,对于企业文化的大多数内容也认同,但是个别地方却不能认同。这祥的员工是不是真正的君子呢?我觉得对于企业而言,也不能说是一个真正的君子。对于这种员工,领导要能够找到他对本企业文化中不认可的地方,与之沟通交流,尽最大努力使之认可企业文化,按企业文化的要求去做事。如果有些员工确实对企业文化的某些条款不认可,经过沟通教育也无法改变和调整,那对这类员工就要限制使用,或者把他调整到更适合的岗位。以免因价值观不同导致给工作带来负面的影响。

    另外,就是一些所谓的小人。这种员工对企业的各项规章制度不认可,认为这些制度约束性过强,搞得他很不自在,同时对企业文化也大多不认同。对这类员工,领导就要加大力度进行管理约束。俗话说,修行从改过开始。对于这祥的员工要先从基本的行为规范抓起。先规范其言行,再从思想上、观念上用企业文化的标准进行长期的,不间断的教育。同时,依照其成长的不同阶段,来调整计划 其岗位,最后把他们教育成真正对企业有价值的君子。

    最后,做为企业领导最忌讳出现的情况有两种。一是某些员工看似君子,因为他的言行几乎都能和企业文化的要求相符。但最重要的是领导没有发现他的思想深处观点、信念、价值观与企业文化相悖的地方。所以这种人一旦放到重要岗位,他做事的动机和出发点就会与企业想法有差异,就会给后面的工作带来不必要的损失。二是对于相对企业而言的小人,领导的处理方式有时过于简单粗暴而缺少耐心。最多的做法就是直接开除。这祥处理不但会造成员工流失率上升,从另一个角度看也让领导也失去了自己提升领导力的机会。毛泽东同志有一句话说得好,团结一切可以团结的力量!这句话落到企业就是要整合一切可以整合的资源!凡是对企业发展有利的人我们都要发挥其长处、规避其不足,让他在企业里不断提升、发展、完善,同企业共同成长。绝不能简单地开除了事。

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随机读管理故事:《两棵树,你砍哪一颗?》
老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
这个故事告诉我们:一个人,只有心中先有了目标,做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗?想清楚了,那就加油吧~
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