国美管理哲学七大系统

    国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

    国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！

    “国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。

    国美的大脑―――决策系统

    所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。

    所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。

    作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。”

    首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。

    所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。

    这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：

    第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。

    第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。

    分析要有深度、广度；

    境界要有高度、远度；

    决策要有尺度、大度；

    执行要有速度、力度。

    第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

    第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。

    第六步，实现方法。

    这就是国美的“六步决策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么样？”

    “能干吗？”

    “干不干？”

    “谁来干？”

    “如何干？”

    国美的骨骼―――营运系统

    国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。

    “开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。

    门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。

    国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。

    商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。

    有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。

    门店员工的基本服务规范就是国美员工人人皆知的“三米三声”，即顾客走近三米，就必须来有迎声，问有答声，去有送声。国美的服务理念就是：“没有错误的需求，只有不满意的服务。”

    国美在服务质量的探求上可说是下足了功夫，比如继“彩虹服务”后，新近又推出了“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。

    营运工作的另一任务就是送货服务。国美在全国33个分部，每一个分部都有一个配送中心，国美对于送货车队、送货服务、仓储作业、库存管理、安装服务都有着严格的规定。2004年，全国送货投诉率竟不到0.05%！

    作为战斗在最前线的国美营运系统，他们的口号就是：服务一线，决胜门店！

    国美血液―――采销系统

    国美的采销系统，实际上就是直接打造LENQ核心竞争力，是国美的战略扩张“别动队”和“快速反应部队”。具体来说就是：扩张求大、区域求强、成本求低、供货求多、供应求快、手法求新、服务求优。

    所谓“扩张求大”，实际上就是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则刚好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。国美最初基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。所谓“区域求强”，就是在某一细分市场快速做强，形成局部竞争优势。国美进入一个城市后，决不是“插一面旗帜”就算“功德圆满”，而是在该地迅速清理战场，“建衙设府”，连续开店，形成局部区域优势，打造自己的商圈，并使国美在该地“数一数二”。

    所谓“成本求低”，主要是指国美在采购环节上的“进价能力”，也就是进价谈判能力。在这一点上，国美可以说是令供货商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，国美的令人吃惊的低价进货，是国美“价格杀手”的最重要前提保证。

    所谓“供货求多”，就是指采购的量的优势。当然，国美进货的“低价”与“大量”是以供货商的技术水平、服务水平、品牌水平、信誉水平等为前提的。

    所谓“供应求快”，当然是指国美快速的物流系统了。物流配送是连锁经营不可或缺的重要组成部分，物流配送的水平，制约着商品库存量、资金周转速度等经营成本的要素，因此，在一定程度上体现并决定着国美的连锁经营水平。故而，国美从不吝惜在此方面的投入。国美高效率的物流过程是：先由采购员向厂商采购，发出订单；厂商将商品统一地送到配送中心；配送中心由运输队送到各个商店；商店通过ERP系统要求补货。

    所谓“手法求新”，是指国美不断创新的竞争策略与决胜战术。国美的创新实际上是三大方面的创新，即战略创新、战术创新和执行力创新。

    有一年，美国著名的杰弗逊大厦墙面出现了裂纹，便赶忙找来专家进行研讨，研究发现是墙体被侵蚀了，原因是每日 清洁用的清洁剂对墙体有酸蚀作用：

    为何要每日 清洁墙壁呢？

    为何会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子；

    为何会有那么多燕子呢？因为大厦墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛；

    为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有许多蜘蛛爱吃的飞虫；

    为何会有那么多飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖快；

    为何飞虫在这里繁殖快呢？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖；

    为何这里最适宜飞虫繁殖呢？因为这里开着窗户，阳光充足。

    于是，最后决定：“关上窗帘！”

    因此，黄光裕对于创新的认识非常独特，那就是简单、实用，不需要那么复杂、高深的理论，这就是所谓的“最简单法则”。

    所谓“服务求优”，在此就不再赘言了。

    国美心脏―――行政系统

    行政系统实际上就是国美的“人事系统”。企业的发展离不开人，“人力资源已经成为企业的第一资源！”国美“以人为本”理念的具体体现就是选、用、育、留四个方面。国美在营造良好的人才环境和搭建人才平台方面，也充分融入了“用心良苦”的创新思维，具有明显的国美特色，具体表现在以下几个方面。

    其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。

    虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。

    国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的学习 ；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格学习 。

    国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。

    其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。

    黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：

    天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

    地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

    其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。

    这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。

    黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。

    其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。

    管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。

    其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。

    “蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。

    各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。

    魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。”

    其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。

    国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

    其七是国美的人才学习 ：国美管理学院。

    国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司学习 体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。

    其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。

    国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。

    在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每日 要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”

    国美呼吸―――财务系统

    财务系统的核心任务就是有效控制成本，保持资金链条稳定、安全、高速地运转，保证企业的整体效益提升。