李东生：跨国经营后管理团队一定要本地化

国产电视最困难的时候已经过去了

我现在就可以做一个预测，去年底到今年上半年是国产平板电视最差的时候，从今年下半年开始，国产品牌的份额在中国市场会逐步回升。

我们和国外同行的技术差距是在缩小的，大家一定不要有误会，好像我们越拉越远，没有这样的事，差距在缩小，而且缩小的速度很快。

南方周末： 家电业可谓“中国制造”的代表——产能巨大、利润微薄。有一种观点认为，如果在利润最高的1990年代中后期多投入研发，而不是一味打价格战，那么中国家电业今天就会从容许多。

李东生：中国家电企业那几年在核心研发当中投入不多肯定是事实，但并不是由于价格战，也不是由于我们意识不到技术的重要性，更多的是 由于企业的能力不支持同时做好两件事情——既要提高产业集中度，又要大规模的技术投入。尽管如此，中国彩电业的竞争力在2002年以前也还是快速上升的。 CRT（显像管）电视，我们不单在中国市场取得了绝大多数的份额，海外市场的份额也在快速上升，我们的成本和规模优势已经能够直接威胁到日本、韩国和欧洲 的企业。

南方周末： 但是许多人认为恰恰是国内价格战打的最凶的那几年日本和韩国企业大规模投资平板技术，进而在几年后再度赢得竞争优势。

李东生：局外人来看好像是这样，实际并非如此。平板技术韩国公司是在90年代初期开始投的，日本公司在80年代就开始投了，夏普更是 在70年代就开始投LCD（液晶技术），那时候我们连企业都还没成立呢。我们和国外公司的差距不是在平板时代形成的，差距在我们进入这个产业的时候就已经 形成了。我们首先在CRT方面追赶国外同行，2000年时已经不比他们弱了。但2002年之前没有人预料到液晶显示会占据彩电的主流，不仅我们没预料到， 国外公司也没预料到，一直到2002年前后几个大的跨国公司还在继续投资显像管电视。

讲一个例子。LG和飞利浦都是投液晶技术的，1998年他们成立了两家合资公司，都是50比50的股份，一家做液晶，一家做显像管。前5年，赚钱 的、业务量大的、风光的都是显像管，2003年以后就倒过来了。如果飞利浦10年前就预见到液晶能够那么成功的话，它可能就不会成立合资公司，而是自己发 展。

南方周末： 您是说国外公司之所以后来在平板技术上领先，不是因为他们眼光超前，而是他们的实力强，能够同时两边下注。

李东生：对。其实当时业界更看好等离子技术会成为高端大屏幕电视的主流，但是后来液晶更成功。你看LG也好，三星也好，在等离子方面 的投资基本上是亏损的。另外还有没有其他技术呢？东芝投了SED，它去年宣布放弃了，日本企业中坚定不移投液晶的就夏普一家，松下是坚定不移投等离子，当 时日本企业投等离子的比较多，先锋、日立、NEC、富士通，最早做等离子的是富士通，后来证明他们选择错了。其他几个企业选择的技术路线现在看来都是不对 的，所以这几年日本企业比较被动，韩国企业发展很快。

无论投哪种技术，都需要很大的资源支撑，而且它的成功概率不是太高。十几年前中国企业真的是投不起，到现在为止我们也投不起一些不确定的技术，因为我们的实力还是不足。

南方周末： 哪怕跨国巨头其实也没有足够实力同时投几个方向，某种程度上这也是一种赌。

李东生：你讲赌也有道理，但更多的还是判断和资源分配的问题。韩国企业的作风一直是比较进取的，对日本企业来讲它是追赶者，它不会放 弃任何的机会。台湾的液晶能做起来也是因为日本企业判断失误。90年代后期日本企业认为液晶技术投资大风险也大，所以决定不再大量投入液晶，把这个技术释 放给台湾，这就给了台湾企业一个机会，短短十年间快速成长起来。

南方周末： 看来中国家电业走到今天这种局面是必然的。

李东生：基本上是必然的趋势。不过如果国家做两件事，结果可能会不一样。第一，如果消费电子的市场开放能晚十年，我们的积累就会更多 一些，未来的发展规划、兼并重组就会更有基础。第二，国家支持国内大产业集团的措施如果能够更加具体到位一些，结果也会不一样。比如我们一直呼吁大的企业 集团能不能合并纳税，现在大集团旗下赚钱的企业要交税，亏损的企业却不能抵税，税负就比别人高。另外为什么液晶产业国内企业没做起来，很重要的一点是初始 投入的时候国家没有在技术研发方面给予支持，而日本和韩国企业都得到了政府的支持。

尽管如此，我要强调一点，在竞争性的消费电子领域，我们和国外同行的技术差距是在缩小的，大家一定不要有误会，好像我们越拉越远，没有这样的事，差 距在缩小，而且缩小的速度很快。如果10年前中国公司与日本、韩国公司的差距是100点，现在我们就只差30点了。平板这块我相信再有五到十年我们就会赶 上来，再下一代的显示器技术，我们不会像平板时代那样完全没有准备地仓促应战。

南方周末： 您对中国家电企业的未来还是很有信心的。

李东生：我是有信心的，一直是乐观的。我现在就可以做一个预测，去年底到今年上半年是国产平板电视最差的时候，从今年下半年开始， 国产品牌的份额在中国市场会逐步回升。当然这时候国家能有政策支持的话就更好了。比如企业的增值税如能降低5个点，我们的产品售价就能降5个点，就能起到 刺激消费的作用。

中国企业应从TCL的国际化中学到什么

不管困难和挫折有多大，一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，国际化的风险会加倍放大。

跨国经营后管理团队一定要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴，喜不喜欢，都必须这样做。

南方周末： TCL国际化的得失，我相信您已经被问过一百遍了，但我们还是想再问一遍，对于准备走出国门的中国企业，您有什么忠告？

李东生：国际化是竞争性领域的中国企业未来发展的必由之路，我在任何场合都这样讲，不要因为先行者的成败而影响这种判断。在电子信 息产业、家电产业，成功的企业都是全球化经营的，只在区域市场有竞争力的企业，到今天为止几乎都不存在了。我相信中国企业也不例外。我们的对手是拿着全球 市场的资源来和你一个局部市场竞争，你是很难撑得住的，为什么我们没有早一点投入研发，为什么下一代有机发光体显示技术我们投入还不大，这都是和你的实力 有关系的，所有的研发投入都要在你的销售里找回来，你靠一个中国市场找和在全球市场找差别是很大的，而且很多技术都是国外市场先用起来的。

对那些已经打算走出去的企业，首先，走出去一定很艰难，我们看韩国企业、日本企业，他们在走出去的前期，代价付的都挺大。但不管困难和挫折有多大， 一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，这个事情的风险会加倍放大。第二，资源准备一定要充分，很多困难是意想不到的，国际化对于中国企业 来讲是一个全新的课程，之前无论做多么详细的分析都不可能把所有的困难和问题预计到，所以资源准备变得很重要，包括人力资源和资金。TCL给大家借鉴的教 训就是当时我把事情想的过于乐观了，所以资源准备不够充分，当时我以为是充分的，实际上不够充分。

南方周末： 您曾讲，文化和管理的观念如何适应企业国际化经营，这是TCL最大的瓶颈，过去一些成功的办法现在可能是阻碍了，能不能具体讲讲？

李东生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我们完成两个大的并购之后，发现很多 在中国市场成功的商业技能，在新环境里大部分都不好用。我们的人会按照惯性思维想国外的事情，把国内的做法照搬到国外去，但国外整个环境和我们不一样，国 外也需要快速的市场反应，也需要贴近客户，但它的操作方法完全不一样，这样中外员工沟通上就会产生很大的落差，他觉得你不懂，你这样的要求是根本做不到 的，你觉得他根本就没有按照我的要求去做。实际上双方都有问题，我们并购的是一个正在走下坡路的公司，他们的很多做法确实也到了要改的时候，但我们并没有 能力促成这种改变和提高，所以造成了组织效率的降低，这个损失就很大。

南方周末： 管理能力如何适应跨国经营，对中国企业的确是巨大的挑战。

李东生：要把国际业务的管理系统建立起来，规范是一个方面，组织要讲规则，不要过多强调个人的因素。另外跨国经营后你真的不可能指望 自己人能够在短时间之内把这个责任担起来，所以管理团队要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴， 喜不喜欢，都必须这样做。