国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！
“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。
国美的大脑―――决策系统
所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。
所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。
作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。”
首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。
所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。
这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：
第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。
第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。
第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。在鹏润大厦国美总部，大大小小的会议室，绝不少于办公室，而且这些会议室几乎很少闲置过。本书写作期间，作者经常去采访一些人，但听到最多的就是“他（她）正开会”。这些会议可以把很多事情，从很多角度探讨得仔仔细细。
黄光裕对集体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”：分析要有深度、广度；
境界要有高度、远度；
决策要有尺度、大度；
执行要有速度、力度。
第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！
第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。
第六步，实现方法。
这就是国美的“六步决策程序”，即：
“干什么？”
“干成什么样？”
“能干吗？”
“干不干？”
“谁来干？”
“如何干？”
国美的骨骼―――营运系统
国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。
“开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。
门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。
国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。
商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。
有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。
国美的服务范畴包括四大内容，即服务规范、服务态度、服务质量、服务承诺。
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