在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。而公司的竞争战略直接关系这个公司在产业中的定位及发展趋势。依据“竞争战略之父”迈克尔·波特的观点，公司有三种提供成功机会的基本战略方法，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
总成本领先战略
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制。很多行业都可能存在着强大的竞争，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
最现实的例子就是多晶硅。随着多晶硅在太阳能产业中的应用，需求快速提升，而原有的产能不足，导致多晶硅从2006年200多美元/公斤一路上涨，突破400美元/公斤。与此同时我们也能看到国内多家上市公司在2008年推出多晶硅项目，随着项目产能的释放，多晶硅的价格也跌至30美元/公斤下方。
当然，最初这些公司进入多晶硅行业的时候，都是以200~400美元/公斤的价格预算项目的盈利情况，而多晶硅的成本也就是40~50美元/公斤。如此看来，多晶硅行业当初可是暴利行业，因此成本要素并不突出。但随着多晶硅新增产能的投产、价格的下跌，此时成本要素就显现无疑。30美元/公斤是大部分多晶硅公司的产出成本，而对于注重成本领先的公司，例如保利协鑫在2011年年报中表示通过降低原材料成本、能源消耗和其他间接成本，其多晶硅生产成本达到20.8美元/公斤。
差异化战略
这种战略顾名思义是其产品或服务差异化的概念。在差异化战略中，品牌效益是其成功与否的重要具体体现。例如苹果手机、迷你公交卡、携程的人工送票等都是差异化战略的体现。其中我们可以以白酒为例。白酒唯一量化标准的就是酒精含量，而这种量化的标准并不是消费者选择某一类或某一品牌白酒的主要标准。往往会以香型(酱香、浓香、清香等)和口感为主，以及考虑到身份的象征等。基于此，我们看到白酒的广告多，且广告中对于身份象征的定位也突出，例如洋河的定位就是商务，而好的形象定位配合其营销过程中又抓住各地的意见领袖，使得洋河在短期内迅速从众多白酒中脱颖而出。
目标集聚战略
这种基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略那样，目标集聚战略可以具有很多形式。虽然低成本与差异化都是要在全产业范围内实现其目标，目标集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。
例如专注于做家电外壳材料的禾盛新材 （ 002290 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）、做空调加热器的东方热电。如果看看他们公司及子公司所在地，可以发现他们虽然都是江苏的公司，但子公司都跟着下游的家电企业进行布局，其目的就是缩短与客户上下游的供给距离。顺便提示一下，采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。如果我们以产品最终厂商利润率为产业平均收益作为基准，很显然英特尔芯片的利润率高于联想电脑。
一般情况下，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。
基本战略所需的基本技能和资源
公司的基本战略确定后，是否能够在战略的方向持续有效地组织各种资源赢得成功则十分关键。当然，不同的基本战略需要具备不同的基本技能和资源。
总成本领先战略和差异化战略有着明显不同的基本技能和资源，以及基本组织要求。其实并非是战略选择决定了公司的需要，而是市场决定了战略，而公司的基本技能、资源及组织结构决定了战略的执行力，最终决定了公司在行业中的竞争力。
以黄金饰品为例，要不就是做纯度，要不就是做18K金。黄金的特点之一就是柔软，所以难以镶制出各种精美的款式，尤其当镶嵌珍珠、宝石和翡翠等珍品时容易被丢失。所以纯金的款式少、加工的附加值低。在北京菜百卖纯金首饰分足金和千足金，都是按克销售，基本上售价与国际金价挂钩，中间差价也就是一个手工费而已。
但是18K金首饰则不同，虽然纯度换算下来只有75%，但在黄金中加入少量银、铜、锌等金属以增加黄金的强度和韧性。这样18K金饰款式多，且镶嵌上宝石、翡翠等珍品使得饰品有不少附加值，这种附加值的体现就是设计。
以潮宏基 （ 002345 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）的2011年中报为例，其纯金饰品的毛利率是15.64%，而K金珠宝首饰的毛利率则高达51.26%。
行业及产品特性不同将决定公司应该选择哪种战略，如果公司连战略都选择错了，那么它可能连成功的机会都没有。而即便是选对了战略，但没有执行好，可能也难以成功。
公司的战略是我投资的第一思考对象
回过来说，A股2300多家公司，如果进行行业及产品分类，其实也就十几个行业，了解每个行业的竞争格局之后我们应该清楚地意识到一家公司要想成功需要的基本战略是什么。如果公司的选择错了，那么这家公司就不应该是我们的选择！
以家电为例，中国家电业的主要市场还是国内，各大家电上市公司国内销售份额高达七成以上可以为证。而中国家电正在从产品普及式的市场升级到产品替换式的市场。而后者消费者更加注重产品品质，当然价格仍将会是选择标准之一。
比较一下格力电器 （ 000651 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）和美的电器 （ 000527 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）。格力聚焦空调行业，其销售渠道商是自己的股东。确保两者之间的高度合作，强大的技术核心竞争力，显然格力的战略是以差异化为主。而美的电器则一直努力做大，在空调主业之后开始涉足洗衣机及其他小家电。美的多年来以收购方式的扩张确实使得规模不断做大，但同时也出现了一些问题，致使美的电器开始收缩战线，进行战略转型。
从战略选择的角度来看，格力电器显然要优于美的电器，因此如果要投资这个行业，二选一，显而易见我会选谁！
总成本领先战略
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制。很多行业都可能存在着强大的竞争，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
最现实的例子就是多晶硅。随着多晶硅在太阳能产业中的应用，需求快速提升，而原有的产能不足，导致多晶硅从2006年200多美元/公斤一路上涨，突破400美元/公斤。与此同时我们也能看到国内多家上市公司在2008年推出多晶硅项目，随着项目产能的释放，多晶硅的价格也跌至30美元/公斤下方。
当然，最初这些公司进入多晶硅行业的时候，都是以200~400美元/公斤的价格预算项目的盈利情况，而多晶硅的成本也就是40~50美元/公斤。如此看来，多晶硅行业当初可是暴利行业，因此成本要素并不突出。但随着多晶硅新增产能的投产、价格的下跌，此时成本要素就显现无疑。30美元/公斤是大部分多晶硅公司的产出成本，而对于注重成本领先的公司，例如保利协鑫在2011年年报中表示通过降低原材料成本、能源消耗和其他间接成本，其多晶硅生产成本达到20.8美元/公斤。
差异化战略
这种战略顾名思义是其产品或服务差异化的概念。在差异化战略中，品牌效益是其成功与否的重要具体体现。例如苹果手机、迷你公交卡、携程的人工送票等都是差异化战略的体现。其中我们可以以白酒为例。白酒唯一量化标准的就是酒精含量，而这种量化的标准并不是消费者选择某一类或某一品牌白酒的主要标准。往往会以香型(酱香、浓香、清香等)和口感为主，以及考虑到身份的象征等。基于此，我们看到白酒的广告多，且广告中对于身份象征的定位也突出，例如洋河的定位就是商务，而好的形象定位配合其营销过程中又抓住各地的意见领袖，使得洋河在短期内迅速从众多白酒中脱颖而出。
目标集聚战略
这种基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略那样，目标集聚战略可以具有很多形式。虽然低成本与差异化都是要在全产业范围内实现其目标，目标集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。
例如专注于做家电外壳材料的禾盛新材 （ 002290 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）、做空调加热器的东方热电。如果看看他们公司及子公司所在地，可以发现他们虽然都是江苏的公司，但子公司都跟着下游的家电企业进行布局，其目的就是缩短与客户上下游的供给距离。顺便提示一下，采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。如果我们以产品最终厂商利润率为产业平均收益作为基准，很显然英特尔芯片的利润率高于联想电脑。
一般情况下，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。
基本战略所需的基本技能和资源
公司的基本战略确定后，是否能够在战略的方向持续有效地组织各种资源赢得成功则十分关键。当然，不同的基本战略需要具备不同的基本技能和资源。
总成本领先战略和差异化战略有着明显不同的基本技能和资源，以及基本组织要求。其实并非是战略选择决定了公司的需要，而是市场决定了战略，而公司的基本技能、资源及组织结构决定了战略的执行力，最终决定了公司在行业中的竞争力。
以黄金饰品为例，要不就是做纯度，要不就是做18K金。黄金的特点之一就是柔软，所以难以镶制出各种精美的款式，尤其当镶嵌珍珠、宝石和翡翠等珍品时容易被丢失。所以纯金的款式少、加工的附加值低。在北京菜百卖纯金首饰分足金和千足金，都是按克销售，基本上售价与国际金价挂钩，中间差价也就是一个手工费而已。
但是18K金首饰则不同，虽然纯度换算下来只有75%，但在黄金中加入少量银、铜、锌等金属以增加黄金的强度和韧性。这样18K金饰款式多，且镶嵌上宝石、翡翠等珍品使得饰品有不少附加值，这种附加值的体现就是设计。
以潮宏基 （ 002345 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）的2011年中报为例，其纯金饰品的毛利率是15.64%，而K金珠宝首饰的毛利率则高达51.26%。
行业及产品特性不同将决定公司应该选择哪种战略，如果公司连战略都选择错了，那么它可能连成功的机会都没有。而即便是选对了战略，但没有执行好，可能也难以成功。
公司的战略是我投资的第一思考对象
回过来说，A股2300多家公司，如果进行行业及产品分类，其实也就十几个行业，了解每个行业的竞争格局之后我们应该清楚地意识到一家公司要想成功需要的基本战略是什么。如果公司的选择错了，那么这家公司就不应该是我们的选择！
以家电为例，中国家电业的主要市场还是国内，各大家电上市公司国内销售份额高达七成以上可以为证。而中国家电正在从产品普及式的市场升级到产品替换式的市场。而后者消费者更加注重产品品质，当然价格仍将会是选择标准之一。
比较一下格力电器 （ 000651 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）和美的电器 （ 000527 股吧 , 行情 , 资讯 , 主力买卖 ）。格力聚焦空调行业，其销售渠道商是自己的股东。确保两者之间的高度合作，强大的技术核心竞争力，显然格力的战略是以差异化为主。而美的电器则一直努力做大，在空调主业之后开始涉足洗衣机及其他小家电。美的多年来以收购方式的扩张确实使得规模不断做大，但同时也出现了一些问题，致使美的电器开始收缩战线，进行战略转型。
从战略选择的角度来看，格力电器显然要优于美的电器，因此如果要投资这个行业，二选一，显而易见我会选谁！
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