企业家失败的七个习惯

　　这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。原因何在?由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。

　　一、视自我为环境主宰

　　成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。

　　有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。

　　很多CEO都认为，凭他的个人能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。

　　二、将公司与个人混为一体

　　和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。

　　如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。

　　如果CEO过分将自己与企业混为一体，他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。

　　三、唯有自己才能正确决策

　　我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。

　　但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。

　　这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，“无所不知”的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织唯一可以依赖的做出最后决策的人。

　　胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。

　　这种政策的缺点有二：第一，完全不必要;第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

　　五、过于重视公司形象

　　有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。

　　问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者实施的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。

　　六、低估发展障碍的严重性

　　有这种习惯的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。

　　七、固守过时的成功经验

　　很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。

　　有这种习惯的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。桂格公司(Quaker)的威尔·史密斯伯格(Will Smithburg)曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料。问题是，当桂格收购Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。