中村克己:走向管理透明化

2003年6月25日东京成田机场，50岁的中村克己在与前来送行的戈恩握手拥抱之后，提着简单的行李登上飞往中国的航班。戈恩临别赠言：“从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人。一切靠天意吧。”在日产派往东风的120名日本员工中，中村是唯一遭到如此待遇的人。

当戈恩1999年空降日产之时，46岁的中村克己还只是日产企划室的一名中层干部。戈恩通过建立CFT(跨功能小组)，挖掘并从中发现优秀人才，中村成为当时戈恩钦点的其中9个CFT课题小组的组长，参与了戈恩重振日产的全过程。不久，中村升任日产战略企划室室长、项目部部长、中国室室长直至日产高级副总裁，并担任戈恩直接领导下的日产、东风合资项目的首席谈判官。2000年，中村携带戈恩给他的一亿美金，去日产美国开发新型SUV。不到两年时间里，中村成功开发出的Titan（泰坦）成为美国最畅销的SUV车型。2003年7月1日，日产和东风正式组建合资公司，这一次，中村是带着戈恩和日产的10亿美金，成为这家迄今中国最大规模的合资企业的首任总裁。他肩负着这样一个使命，要帮助完成日产和戈恩的第二个梦想：“日产增价计划”。同时，作为东风有限的总裁，他更要和东风7万名员工一道，完成东风从一个大型国有企业到国际知名汽车制造企业的革命性转型。

2003年11月24日，中村克己在北京向全世界发布了“2的三次方”计划：到2007年销量为2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数；两个合作伙伴高度融合。三年半后的今天，这个著名的“数字”计划进展顺利，东风有限的成就有目共睹，而在中村看来，管理上的透明化是东风有限最大的变化。这一变化是如何发生的？2007年新年伊始，本刊记者独家采访了这位带有神奇色彩的首位中国大型国有企业背景的合资公司的日本籍总裁。

 

刚到东风有限的时候，厂长们向我汇报时准备的是清一色的文字材料，从头到尾全得要命，却空泛而不得要领。而我一问到数据，他们往往就无言以对。就连经销商和区域经理也是如此，不仅拿不出关键性数据，甚至连销售目标的问题都用“我们一定努力”来回答。

要了解公司运营的真实情况，只有通过可靠的数据才能完成。因此从2003年9月起，我开始对东风有限导入数据化管理，努力让一切透明化、让目标可视化。我要求公司所有人，以后向我做工作汇报时都必须用数据说话。情况很快发生了变化，当我第二次到公司商用车车架厂时，发现每一个车间里都有了用各种数据、图表制作的目视管理板，而厂长的汇报，也从几十页的稿子变成了不到十页的幻灯片（PPT）。

在从Word文档到PPT文档的转变中，东风有限走出了数据化管理的第一步，随后我也开始着手引入QCD改善（质量、成本、交货期）、KPI（关键业绩指标）和CMS（集团资金集中管理）等管理工具，帮助东风有限一步步实现管理改造。

QCD改善是我们基础管理改善中最基本的活动。我们在现场，没有跟员工说你要这样做，你要那样做，而是把他们生产出来的不良产品拿出来，然后来告诉他们应该用什么方法去查找，去发现在什么地方产生了不良产品，让他们自己去做改善。这样的改善能够让大家发挥自己的智慧。

CFT不只是牵扯到制造部门，也牵扯到各个部门，是跨职能的活动。我们的公司非常大，有很多部门，但是从用户眼中来看，只有一个东风。当一个问题发生的时候，有时候并不是只靠销售部一个部门解决得了，所以我们需要各个部门合作来解决问题。

为了使钱的流动透明，我们也导入了SAP的ERP系统。这个项目的效果是很明显的，拔除了以前的小金库，实现了财务上的统一和透明。

我们是一家制造公司，必须把提升制造的基础能力放在第一位，所有这些项目都是为了这个来开展的。我们构建了“DCPW”，即“东风商用车生产方式”。制造部门对产品的改善，应该是大家今后一直要努力的方向。

每一个项目都有特定的一个目的，通过三年时间，我们导入了各种各样的方法和手段，我认为到目前为止，各个项目基本上达到了我们原来的目的。今后的工作方向就是，把原来从日产或者外面其他公司导入的好的方面的东西，对我们今后的发展起到核心作用的东西，要逐步演变成我们自己的东西。我们公司的员工非常优秀，他们不愧是中国排名前三位的汽车企业员工，都经过了良好的学习 ，我想能做到。

经过一系列的基础改善工作，现在对各种问题都是按照数据、按照逻辑做了透明的判断，而不是在不清楚的状态下做了判断。管理上的透明易懂，这是东风有限最大的改变。

 

在开始实施的变革 中，确实有不少困难，甚至应该叫“抵抗”吧。就拿QCD改善来说吧，需要在制造现场把发生的问题找出来，然后进行改善和提高，这个活动首先要做的是，比如说A这个人，要找出他做的哪些地方有问题，先把它找出来分析。比如A是车间主任，我们去找车间里哪些地方成问题，这样的话A就会想“你们这不是在批评我吗？”他的第一反应就是去找很多理由来辩解。我们就会告诉他：找问题不是说你工作能力差。后来，我们也不说找“问题”这个字眼，而是说找“课题”。找到“课题”改善之后，工作会变得更好。我们首先要让人理解，发现问题是一件好事情。理解之后，他们就会发生变化。

从开展这种活动，到使我们公司整体有所改变，还是经过了两年的时间。我认为，让大家动起来，两年的时间还是非常快的，东风的员工理解能力非常强，也非常希望把工作搞好。

实际上，十堰那边几乎所有的工厂我都去过，每次去现场都问很多问题，有时候会问很专业的问题，他们都回答不上来，这时候我就会提出具体的指导方式。因为我也是做技术出身的，在这些方面还是比较在行的。

我之所以这样做，是因为这是非常重要的事情，重要有两个意思：第一，领导只有通过现场，才会明白公司的实际状况，作为领导一定要理解现场。另外一方面，对于员工来讲，他会知道，公司领导对他们非常关心和重视。他做的工作非常重要。有这种感觉，才会把工作积极性和能动性调动起来。我到现场的话，就总会把“重视现场管理”这样的信息传递出去，这样就让他们意识到自己的重大责任。这会成为公司整体进步的一个源泉，这一点没有的话，公司就会完蛋。

我想不管中国人、日本人也好，人们努力工作并不完全是在乎工资的问题，也在乎通过工作受到周围人的尊敬和尊重，能够知道自己在别人眼中是很重要的，自己的价值能被大家认可。所以从一定意义来讲，跟员工的交流非常重要。我工作中最关心的重点是员工。无论信息化也好、销售也好，对他们导入很多工作方法和工具，也是领导人应该做的工作，对此我应该有很大的关心。但因为我不可能在各行各业都全而专，所以我需要做的是在不同的领域找到不同的专家来做这些事情。公司是用各种工具，充分发挥每个人的智慧，在整体平衡的情况下把成果做出来，而不是某一点优秀就可以了。

我最在意的就是，公司的各个部门是如何相互协调的。当然每个人都要关注各自的工作，而我还要考虑整体平衡，比如研发，研发的车型出来之后，是否能销售出去？研发和销售是否能很好地联合起来？做具体工作的人是否能够理解各个环节间相互的作用，我认为主要得让研发和销售的人之间互相理解和互相信赖，这是我比较在意的。

合资公司成立之后，我经常对我们的员工说：“一定要把七万员工的智慧挖掘出来。哪怕我有爱因斯坦那样天才的头脑，也不能达到七万员工的智慧。”何况我不是这样的超级天才，我只是一个平凡的人。我们有50-60个子公司，要我一个一个到现场指导，那是不可能的。关键还是要发挥个体的智慧，让大家自己重视起来。QCD也好，CFT也好，都只是一个工具。我们要构建一个体系和体制，让大家主动充分地发挥自己的职能。

 

刚开始的时候，工作做得不是非常顺利，双方各自的想法不能完全融会贯通。现在考虑一下，为什么这样？是因为当初大家对对方说的真正意思没有能够完全理解，考虑一下也能想象到，原来日产和东风都是不同的工作方法，现在一起做一件事情，肯定对一件事情有不同的想法。就比如说我让你拿录音机，而你给了我一个MP3，虽然有同样的效果但是我却不知道，这样我就想不通了，只好再按照自己的老方法去找录音机。所以就造成了这样的局面。刚刚也谈到做工作为什么这样？当你老认为自己得不到别人的尊重，认为自己的工作不是最重要，时间一久了就会丧失工作的热情。

我们必须充分理解对方到底说的是什么意思、讲的什么内容，把双方的差异和出入点找出来才行。否则双方没有互相理解，就可能会出现两条平行线。举个乘用车公司的例子吧：2004年我们在沟通磨合中出现了困难，总经理吉田卫就把双方干部召集起来，召开了一个东莞会议。会议也不止开了一次，在这个会议上，大家一想，是这么回事，是我原来没有理解你说的意思，在这儿知道了问题所在。他们为了进一步加强理解，又展开了各种各样的讨论，经过几次讨论之后，他们就突然想起来，把这个汇总成行动纲领。行动纲领本身也是有价值的，但是我认为更有价值的是编制行动纲领的整个过程，中、日双方经理们所做的多次彻夜讨论，这方面更有价值。这样的讨论也不是一次就完了，今后可能还会发生，这种事情也不是说只有合资企业会产生这样的现象，一个公司的内部总会有的，交流必须要持续进行。一旦有双方不能理解的情况发生，都要坦率地沟通，对于公司来讲，要统一价值观，为共同目标努力。

我坦率地讲，有的时候，从日产派来的日方员工，为了维护东风有限的利益，甚至会跟日产总部进行斗争。这样的话，日产对他的评价就差了，“这家伙怎么这么搞？”虽然他们这样努力做，会提升东风现在的业绩，也就是提升日产的业绩，但这样双方当事人从感情上还是接受不了，这样吉田卫也总是会去日产总部进行解释，然后做说明工作。日产最后还是对这种事情能够理解的，到现在即使有这样的事情发生，他们也会支持。