为战略风险量体裁衣

基于业务设计
战略风险管理的原则是，要在业务设计背景下进行战略性风险管理。业务设计是根据不断变化的客户偏好而制定的企业蓝图，即企业要获得竞争优势，需要提出一系列有关如何创造利润以及如何保护利润率的问题，并对这些问题做出最优解答。

如右图所示,业务设计框架有五方面的内容。一是客户选择和价值定位，即以哪些高价值客户机会为目标，所在企业独特的客户价值是什么。客户的选择不仅要看现在客户的组成，还要看客户动态的发展趋势和整个客户群体的变化。从这个分析公司要看清楚，他们的目标客户应该是怎样的群体，这个群体有什么需求，这个公司怎么样把自己在客户面前表现出来，体现它的价值。二是价值获取/利润模式，即利用什么利润模式来从客户中获取价值，怎么样抓住客户的需求，或者商业盈利的模式是什么。三是业务活动范围，需要什么业务活动范围和资产。四是战略控制，即如何使我的业务模式获得可持续性。五是组织架构，即如何使我的人员、流程和组织结构协调一致;从企业的组织架构上，整个公司有什么基础设施或者IT能力，来保证他所设想的战略都能够实现。

以波音的例子为证。波音受到空中客车的竞争威胁，一直在谋求战略转型。在21世纪最初几年，波音在考虑新的飞机制造发展战略时，有几个战略选择：生产一种速度更快的飞机；生产一种更大的飞机取代波音747机型；或者生产更经济的、运营成本更低的飞机。当时波音有不同的战略选择。在上世纪90年代后期，波音的市场份额被空中客车抢占了很大部分，做出一个正确的战略决策对他们来说非常重要，好的战略有可能帮助他们重新获得有利润的市场，否则，他们将一直处于市场劣势。在这种情况下，波音采取的方法是和航空公司一起坐下来，紧密地开展客户研究工作，了解客户对飞机的需求是什么，究竟飞机的哪些运营和技术指标是他们所看重的，他们对飞机的经济性的预期如何。同时，他们也去了解他们的主要竞争对手空客有哪些动向，他们的什么飞机满足了客户的需求？波音花了很大的精力来了解客户需要，决定他们未来产品的转型。最后，他们得出结论，客户最在意成本的缩减。另外，客户更希望是点到点的直飞，而不是先飞到一个枢纽，然后再分散的模式。

最后波音公司根据调查了解到的情况，投产了波音787飞机，取得了很好的市场反响，帮助波音重新回到了市场领导地位。这就是一个成功的战略风险管理的例子。

识别、发现、量化
成功地进行风险管理，最重要的一步是要识别、发现并量化风险。

通常的工作流程是从三个方面去发现风险：第一种途径是和客户企业高管访谈，从宏观的角度来了解他们眼中企业面临的风险。第二个途径就是对企业的中间管理层进行广泛的问卷调查和沟通，在这个问卷里列举一些风险指标让他们进行打分，做初步的量化：一旦此类风险发生，造成的经济损失是什么量级，是百万还是千万？发生的可能性有多少？第三个途径是借助外部专家的力量来进行风险的分析，这一分析既应考虑到风险发生的可能性又要考虑到风险的影响程度。

现实情况是在对企业的高层进行访谈时，多数情况下他们对风险的看法不尽相同，而对中层管理者进行的问卷调查所得到的回答，可以帮助企业丰富对所面对的风险的认识，这是因为中层管理者往往从操作层面提出新的问题。而外部专家，需要从相对长远的角度来分析，从分析客户未来的需求变化，从市场竞争的演变，从动态和长远的角度来预测风险的发生。

我们把从这三个渠道收集到的意见进行集中，对它们进行量化与排序。在量化与排序时，从三个方面来衡量风险的优先级，一是事情发生的概率，二是发生时造成经济损失的数量级，三是发生的时间，是短期内即将发生，还是中长期或者未来某个时间才可能发生。从量化与排序的结果就可以看出哪些是重要的指标，哪些是非重要指标。
进行风险量化时所采用的评估方法会有不同，但概念基本相同。考虑到企业所面临的特殊情况，这些方法有各自的适用范围。根据不同的行业和企业的客户特点，我们可以采取三个方法来量化企业风险：在险收益、在险现金流、在险价值。不同的行业或企业特点可以选择不同的评估方法。（见下图）

还是以高风险的航空业为例，假如一家航空公司面临低成本竞争，这种风险发生以后市场会有什么变化？首先是成本降低后大家都可以坐飞机，市场需求加大了。这可能是一个有利因素，但它同时会使行业票价拉低，然后主流航空公司的市场份额会下降。我们预测当这种风险发生时，你的市场份额将下降多少，票价要降多少，这样算出来的数值就是一个风险的量化指标。譬如，如果不发生这个风险，你预期的收益是年利润1000万，而因为这种情况的发生，年利润只达到600万，这中间有400万的差额，这就是低成本风险给这家企业带来的在险损失，低成本竞争就是它所面临的主要的风险项目之一。再继续分析，假如国外航空公司进入中国市场，原来的预期利润1000万将因为国外航空公司的进入而下降到500万。因此，国外航空公司带来的风险损失为500万。

根据上面的预测，比较低成本竞争和国外航空公司进入这两项风险，我们会知道国际竞争带来的影响更为严重。在排序中，国际竞争将放在更前面，风险更大。这是量化的主要目的，而不是为了得出到底是500万的风险损失，还是400万的风险损失。因为这只是一种预测，我们不可能精确地计算风险发生后，客户率下降和在险收益到底是多少。我们会预计在最好和最差状况下不同的在险收益，然后在最好与最坏之间取一个平均数作为基准数，不同风险指标下的基准数相连，就画出一条该企业的风险基准线。

风险评估以及风险管理并不是一劳永逸的，在企业发展过程中，一般每年应至少在年度报告中进行一次风险评估。首先，风险发生具有周期性，会随着行业的波动而波动，在每个波动点上都会产生风险，需要进行风险管理。其次当企业期待显著的业务增长，进行业务战略转型时，也需要重点考察企业战略风险，进行风险管理。而风险管理的特殊性就在于不同的风险，需要建立不同的风险管理模型，模型的建立要依靠行业发展以及企业的现实状况来确定，没有一定之规，需要量体裁衣，灵活掌握。这是每一个企业在进行风险管理时要牢记的又一条原则。（大卫·怀特，美世管理咨询公司董事总经理。本文由李平采访整理。）