迈向“利润区”

绩效卓越的企业在运营和管理上一定高人一筹吗？为什么一些运营高效、管理出色的企业，其盈利能力仍然低下，甚至会陷入亏损？从《发现利润区》和《赢利》等著作开始，到最近的《战略风险管理》（The Upside）一书，商业畅销书作家、管理学家亚德里安.斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）一直在探寻着问题的答案。

在近些年的思考进程中，斯莱沃斯基不断指引企业如何发现并迈向利润区。近日接受本刊的独家专访时，他阐述了对这一问题的阶段性思考成果：我们处在一个价值不断发生着转移的商业世界中，那些绩效卓越的企业不仅仅要追求管理和运营的卓有成效，更重要的是，它们要根据价值转移的趋势来设计自己的业务模式。在设计出适合的业务模式之后，它们还需要具有相应的战略控制能力来确保这种业务模式能够得到实施，并借助战略风险管理工具来应对不断出现的战略性风险。

设计最佳业务模式

价值在不同市场和产业领域的转移是一个非常值得关注的商业现象。

斯莱沃斯基担任管理合伙人的奥纬咨询公司最近发布了一份全球年度通信、媒体和科技行业的状态报告，其中提到了一个引人注目的重要趋势——价值向新兴市场和移动领域的转移：总部来自于新兴市场的公司市值以38%的年增长率远远超出了总部来自成熟市场的公司15%的年增长率；纯移动公司以31%的年增长率超过了18%的业界平均水平。曾经以高速增长而著称的软件与服务行业的增长率已经滑落到了12%，甚至低于被认为是同质化竞争、无利润区的硬件设备和半导体领域18%的行业平均增长率。这几股趋势发生作用的一个典型表现就是中国移动的市值在2007年超过微软，成为全球市值最高的公司。

而与之相反，在过去的12年间，《财富》500强中有170家公司在短短一年之内市值便缩水过半。可见无论在静态平衡中构想的战略有多么完美，在这个价值不断发生转移的市场中也难以为继，那些绩效表现卓越的公司应该根据高增长的新兴市场和产业领域的价值转移趋势来不断调整战略，否则市场价值就会缩水，甚至会陷入斯莱沃斯基所描述的“非利润区”。在奥纬报告中的60家最佳表现公司中，有2/3的公司根据价值转移的趋势调整了自身业务，其中资本规模达到超大水平的10家公司中，有7家公司根据价值转移的趋势调整了战略。

在斯莱沃斯基看来，企业管理者必须保持对客户和周围环境的关注，以了解客户需求正在发生何种变化，市场和产业领域的价值正在或将要转移到什么地方，价值链的哪一环将会提供最高的利润和实现最具有战略意义的控制力，之后再来设计自己的业务模式。

在设计业务模式之前，企业应该循序渐进地问自己五个问题，这也是斯莱沃斯基提出的业务设计模式中的五个要素。这五个问题分别是：

1.我们的服务对象是谁，我们提供的产品、服务和我们独特的价值主张是什么?

2.我们应该采用什么样的利润模式来盈利？

3.哪些经营活动我们必须保留，哪些我们可以外包出去甚至削减？

4.我们如何获得战略控制能力，也就是有哪些事情只有我们能做到、别人做不到，如何保证不被竞争对手赶超？

5.我们需要什么样的组织模式，以使我们能够最好地提供产品和服务？

管理者只有把这五个问题一个一个地想清楚，并且逐一给出完满的回答，才能完成一个优秀业务模式的构思。

苹果公司的“iPod+iTunes+iDMS”三位一体的数字音乐平台是斯莱沃斯基眼中最佳业务设计模式的典范，因为它避免了硬件厂商经常遇到的困境：价值从硬件向软件和在线服务商转移。这种业务模式通过将便携式设备、软件服务和内容源的整合，提供了简单直观的用户体验，同时，销售音乐让苹果获得了新的价值创造方式。在苹果打造的“三合一”的数字音乐平台上，价值不但没有从硬件向在线服务商转移，反而还可以凭借着因iTunes服务与竞争对手形成的差异来制定高于市场平均的定价。在过去的五年间，苹果公司每年的利润增长率高达38%。

在中国市场，斯莱沃斯基认为一个具有极佳业务模式的例子是腾讯公司。腾讯通过采用网络和移动设备无缝连接的用户体验，战略性地控制了庞大的用户群，从而赢得了市场主导地位。它的“一站式在线”战略，为用户提供包括即时通信、电子邮件、社区门户以及使用腾讯“Q币”的虚拟商店在内的“一站式”服务，这帮助它建立了一个拥有7亿注册用户的虚拟社区，在过去的三年中，腾讯实现了三倍以上的收入增长。

但即使有了出色的业务设计，战略性风险也可能会让企业陷入困境。早在苹果之前，索尼就更深入地进入了内容产业，但它并没有推出类似于iPod这样大获成功的产品，反而一步步地失去了在数码产品、家庭电子游戏机等各个领域的领先优势。在斯莱沃斯基看来，索尼的错误在于忽略了战略风险，缺乏足够吸引力的新产品让其品牌陷入了衰落。

战略风险的七种类型

斯莱沃斯基将战略性风险直接定义为那些能够转化为战略性机遇的风险，以区别于自然灾害、金融财务和运营风险等只能引起潜在负面影响的风险。战略性风险占据了企业所面临风险的70%以上。全球化趋势对以往竞争壁垒的消解、卖方主导市场向买方主导市场的转向以及破坏性创新的不断涌现让战略风险的重要性在近些年的商业世界中日益凸显。根据斯莱沃斯基的梳理，在过去的10年间，那些成功的企业往往都有意或无意地借助了战略风险管理来实现竞争优势，一位经理人甚至向斯莱沃斯基表示，“所谓战略，其实就是风险管理”。

斯莱沃斯基认为，所有的企业都需要做好应对七种最主要的战略风险的准备。这七种战略风险分别是关键项目失败、客户远离、技术创新带来的行业转型、强大的竞争对手加入、品牌衰落、行业进入无利润区和公司发展陷入停滞。它们有的会切断企业和客户之间的联系，有的会动摇企业创造价值的基础，有的会稀释为防备竞争对手而建立的经营壁垒。总之，任何一种战略风险都有可能扼杀企业赖以生存的商业模式。

1.关键项目失败

管理者需要面对的现实是，根据统计,重大新项目的成功率还不到20%，也就是说失败的可能性超过了80%。高估项目成功的可能性固然能够让研发人员保持乐观的心态，但也很可能会让管理人员无法对项目作出清晰而准确的定位，从而导致产品存在致命缺陷、投资金额和周期远远超出预期、配套环节存在缺失等错误。因此，化解项目风险的第一步，在于认识成功的真实可能性有多大，其次才是提高成功可能性。

丰田的普锐斯车型源于一个成功概率极小的初始设想，那就是设计一款每百公里耗油比丰田的花冠（现名卡罗拉）轿车耗油量要降低3/4的轿车。普锐斯项目的领导人八重槛武久估计这个项目成功的概率只有5%甚至更低。但正是在这种客观的态度上，项目组采取了一些此前没有采用过的组织方式来提高项目的成功概率，比如打破等级式交流秩序、建立平等的信息获取系统、邀请常驻工程师参与设计流程等等。一个成功可能性极低的项目由于充分地激发了参与者的创造性，让普锐斯最终得以成功推出。

2.客户离你而去

即使是那些认为自己非常了解客户的企业，也会碰到被客户的突然变化弄得措手不及的情况。客户行为、偏好或者是人口结构的变化都会导致企业竞争格局的悄然改变，很多企业发现自己在被易变的客户“牵着鼻子跑”，当它们发现客户重视品质并开始竞相提高产品质量时，客户开始关注价格；而当它们降低成本准备打价格战时，客户关注的重心又转移到新的销售渠道和购买体验上了。这一类问题在时尚、传媒等消费者需求急剧变化的产业中尤为突出。

持续获取客户信息、保持对客户的不断关注是斯莱沃斯基为这类企业提出的基本应对策略。在提高客户需求预测准确性的基础上，企业应该降低生产经营中的固定成本，为消费者提供更多的选择、加快新产品的推出周期、缩短产品从设计理念到商品上架的时间并不断根据客户对新产品的反馈来作出调整。

3.技术创新或者商业模式转变让行业面临转型

摩托罗拉在高歌猛进的1997年选择了坚持模拟信号移动电话而不是数字信号移动电话，微软则在Windows 95即将发布的当口完全忽略了互联网的萌芽和早期浏览器的出现，它们都为忽视这种技术创新导致的行业转型付出了沉重代价。

技术创新对于原本行业格局的颠覆是一个永恒的商业话题，对此斯莱沃斯基的建议非常现实，那就是企业应该在面临技术和商业模式的多重选择时做两手准备，在不同的技术选择上都投入资源。IBM是计算机发展历史上的一块活化石，在所有制造计算器的公司中，它是唯一选择了大型机研发的企业，而在8家大型机制造商中，它是唯一选择了小型机制造的企业，而在6家小型机制造商中，只有它和惠普成功地进入了个人电脑时代。在新技术出现伊始便进行投入让IBM连续度过了计算机发展历程中的几次转型。

4.强大的竞争对手进入

这里所说的强大竞争者不仅包括沃尔玛、星巴克和西南航空这样的产业霸主，也包括中国、印度这样以超低成本进入制造业和服务业的新兴国家。但是即使是在这样看上去无法战胜的竞争对手面前，也有像塔吉特百货（Target）、阿尔迪（Aldi）这样成功的企业。

一个敏感的早期预警系统能够帮助企业争取到足够的时间来应付风险，更重要的对策还是界定与强大竞争者不一样的顾客群、商品结构、品牌形象以及经营模式，从而打造差异化的优势。简单地说，就是改变游戏规则玩一场不同的游戏。

5.品牌正在变得日益衰落

品牌对顾客的额外吸引力并不是一劳永逸的，它的价值变得日益脆弱。在过去几年间，索尼品牌的客户忠诚度大大衰减。而在苹果公司的复兴过程中，与其说是苹果让人们对iPod产生了兴趣，不如说是iPod让人们重新对苹果产生了兴趣。优秀的新产品和对服务、分销、品质、顾客体验等环节的投资能够帮助企业抵御品牌价值被侵蚀。

6.所在行业变成无利润区

这是斯莱沃斯基在他前几本著作中反复提醒企业管理者的一点。如果一个行业因为结构性因素而进入了价格下降速度高于成本下降速度、利润呈现螺旋式下降直至零点的境地，那么它们无论怎么提升效能和降低成本，也难逃没有盈利的黑洞。尽管斯莱沃斯基为如何“发现利润区”提供了足足23种思路，但对于如何逃出非利润区，他只提出了一种方法，那就是改变行业内的竞争和合作关系，也就是与行业内的竞争对手合作，尤其是在那些无法差异化的业务层面，从而节省资金、提高利润幅度。

7.公司发展陷入停滞

跟前几种风险相比，增长停滞更像是一种慢性疾病，它让企业用于投资和创新的资金慢慢减少，最富有才智和干劲的管理者逐渐离开。那些致力于需求创新的企业能够克服这种增长停滞，它们会不断扩大提供给顾客的价值。除此之外，企业管理者还应该不断思考：我的下一个业务模式是什么？

在你最成功的时候，风险也最大，这是斯莱沃斯基给所有企业管理者的一句忠告，也是他平时和高级经理人交流最喜欢反复强调的一句话。他解释说，当管理者因为高速增长的业绩而陷入繁重的日常事务时，就没有太多时间和精力去考虑得更远。而恰恰是业务模式、战略风险这些核心要素，而不是运营层面上的细枝末节，决定了企业是否仍然处在利润区之内。