轻公司别轻管理

　　众所周知，在中国的乳品行业，一些乳品企业采用轻资产的模式，将上游奶源建设或者生产加工环节分离出去，将重心放在市场营销和渠道建设上，这种模式虽然有效地降低了企业的投入成本，获得了阶段性的高速增长，但也为一系列的质量安全问题埋下隐患。在管理专家袁岳看来，轻资产模式本身没有问题，但由于用错了行业，或者忽略了管理控制，就会导致更严重的问题发生。

　　不是谁都可以轻资产

　　对于企业而言，是否选择轻资产模式，与企业初创阶段，创始人掌控的资源和战略选择有很大关系。

　　在体育用品行业，有两类商业模式，即轻资产模式和垂直整合模式，前者的典型代表企业就是 李宁 和耐克，而后者的典型代表则是安踏等一批晋江的制鞋企业。关键之道体育咨询公司CEO张庆觉得从中立的角度看，无论是轻资产还是垂直整合，就商业模式本身而言，没有好坏和对错，对于企业而言，选择哪种模式，与企业初创阶段，创始人掌控的资源和战略选择有很大关系。

　　当年李宁进入体育用品行业，最大的优势就是“李宁”这个名字，李宁当时也受到健 力宝 的指引，把经营的重心放在品牌和营销上，而基本没有涉足上游的加工制造环节；而安踏的起步则是根植于晋江，是从制造业的链条最低端进入的，从代工到模仿到做自有品牌，带有典型的草根色彩。

　　1999年， 蒙牛乳业 初创的时候仅有1000万元的初始资金，这对于一个乳品企业而言简直是捉襟见肘，但是蒙牛将这笔钱一分为三，一部分用来租赁、托管一批效益不佳的中小型乳品企业，很少的投入就获得了这些企业的加工设备；三分之一用来做广告打品牌；最后一部分则是维持日常经营。由于资金的匮乏，蒙牛乳业买不起加工设备，更没有能力建设奶源基地，迫不得已以轻资产模式，进入了乳品行业，反而创造了蒙牛神话。

　　而在“三聚氰胺事件”中没有受到影响的三元牛奶，在奶源控制方面投入很多资金，其90%以上的原奶都来自集团位于北京的三元绿荷奶牛养殖中心；而在纽交所上市的飞鹤乳业，更是将主要的资金都投入到奶源基地的建设上，在齐齐哈尔建立了4大牧场和饲养基地，每一个养殖基地投资动辄数亿元。正是由于在奶源建设上加大投入，有效地保证了奶源的安全，在“三聚氰胺事件”中，来自黑龙江的多家乳品企业都没有上“黑名单”。

　　新生代市场监测机构副总经理肖明超则认为，很多行业的后起之秀，为了迅速发展，往往采用轻资产模式。但由于这些企业品牌沉淀不够，资源整合能力薄弱，系统化管理能力不足，反而让企业欲速不达。从近来频频出事的很多轻资产模式的企业来看，轻资产的弊端在现实中还是会难以避免。

　　制定严格合理的管理标准，企业的每一个环节都按照标准严格执行就不会出现问题。

　　一向稳健的李宁集团，最近因为裁员事件被多方关注。经历了品牌重塑阵痛之后的李宁集团，无论营收还是利润都被安踏集团甩在身后，而2011年又遭遇纯利可能下跌50%的尴尬局面。

　　作为轻资产公司，李宁和耐克相比，单品的加价率更低，产品的溢价能力低，于是给供货商的利润空间就小，这就要求本土企业在成本控制上要做得更好。然而，李宁在生产制造环节没有优势，无法控制因为原材料涨价，提前备货等环节的成本控制；相比之下，晋江的安踏由于掌控制造环节，不但在这一环节可以更好地控制成本，还比李宁这样的轻公司多了一个利润来源。

　　例如，一双鞋的制造成本是40元，出厂价大约为60元，到经销商那里加价到100元，再到零售为150元，安踏无论在出厂价、经销商、零售等多个环节都可以产生利润；此外，对于棉花、石油原料的采购，作为生产企业，如果提前下单，就可以提早备货，可以有效地降低采购成本，像李宁这样的企业就很难让制造商提前备货，出厂价就高于安踏。这些因素都是多年来安踏的利润率一直高于李宁的原因。

　　比成本控制更让轻资产企业痛苦的则是质量和安全控制。当年红极一时的轻资产公司PPG，砸下数亿元推广品牌广告，但由于疏于管理，对制造环节的质量控制没有做到位，产品出现了很多质量问题，投诉不断，终于让这个迅速崛起的轻资产公司又迅速地倒闭；早期得益于轻资产模式的乳业企业，由于无法自己掌控奶源，导致大量加水、加三聚氰胺的牛奶进入到加工制造环节，为忽视前期质量安全的投入付出了沉重的代价。

　　袁岳认为，轻公司之痛本质不在轻资产，而在于管理标准缺失，制定严格合理的管理标准，企业的每一个环节都按照标准严格执行就不会出现问题。乳业行业之所以频出质量问题，在于这个行业整体性的不重视质量标准，例如新出台的乳业新国标的很多指标竟然比老国标还低，很多乳业大企业不是想着如何提升自己的管理标准，而是大家联合起来，努力降低行业的质量标准，这样的行业能不出问题吗？

　　如何提升供应链的管理水平，在战术上可以借鉴日本和美国的模式。

　　轻资产企业往往把自己不擅长或者投入成本高的环节外包出去，比如生产制造或者渠道开拓，这样企业可以以较低的成本专注于核心的业务环节，例如产品开发设计、品牌塑造和市场营销。袁岳认为，轻公司的模式势必对企业的供应链管理提出更高的要求，因为，对于外包环节的监督和控制，比企业内部的管理更难。

　　例如，当年PPG出事的一个很大原因就是产品质量难以保证、退货率高，而这些问题主要出现在生产制造环节，由于PPG过度倚重打广告做品牌，却疏忽了制造环节的质量控制，最终满盘皆输。凡客诚品吸取了PPG的教训，采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心；在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员；另外配有数百人的物流，8.5万平方米面积的仓储，以及庞大的售后服务，保证及时退换货。

　　实施轻资产战略的 光明乳业 控股了江西英雄乳业后，由于管理不到位，监管力度不强，没有及时进行相应的品牌推广和塑造，更换光明品牌后在区域市场不被消费者认同，造成连年亏损，还被查出三聚氰胺，不得已在2009年以1元的价格出售江西英雄乳业51%的股份。

　　轻资产公司由于无法有效地掌控供应链的各个环节和过程，就必须建立清晰和明确的指标体系，对指标进行严格的控制，不符合指标的产品坚决不能进入市场。肖明超觉得，国内的轻资产企业在供应链上与合作伙伴出现的各种问题，更多地体现为企业过于贪婪，不愿意让供应商和合作伙伴赚钱，将对方的利润压到最低，对方赚不到钱，在产品质量上自然难以保障，像国内的国美、格兰仕、 比亚迪 都存在这样的问题。

　　如何提升供应链的管理水平，在战术上可以借鉴日本和美国的模式。日本的企业采用供应商入股的办法，往往在供应链的某个环节让供应商入股，成为唯一的供应商，例如丰田的零部件供应商直接把零配件送到丰田的装配车间，不需要验货，流程很简单，合作成本降低。因为这些供应商都是丰田的股份公司，由丰田管理，管理是统一透明的。美国公司的做法则是采用战略合作的方式，某个供应链环节，寻找两三家企业合作，扶植这些供应商，让这些供应商保持竞争关系，最终进行优胜劣汰。