更新企业核心

增长是企业永恒的话题，但在回答如何获得持续的增长的问题上，管理学家和专家们从各种角度和层面给出了大相径庭的解决方案。

在克里斯.祖克看来，问题的重点是战略聚焦。在之前的作品中，祖克解释了公司如何依赖于现有的客户、确定的业务和现有的能力来维持利润的增长。在《从核心扩张》中，他提醒领导者应该尽力去理解业务核心的潜在价值。在《回归核心》中，他解释了公司应该如何通过建立在核心活动上来获得增长。可是，在最新的《不可阻挡》一书中，他却承认，创造一个新的业务核心可能是必需的，因为“未来的利润池会收缩或移动”，可能是由于竞争对手的直接威胁，或者现有的增长战略已经失效了。

作为祖克“核心”三部曲中的最后一部，《不可阻挡》一书则提出了一个更具挑战性、也更基本的问题，那就是：当你的商业模式（以及那些大部分的核心业务）正面临着比以往更大不确定性的情况下，你该如何应对？

延续作者一系列书的观点，从《从核心扩张》和《回归核心》到《不可阻挡》，祖克的新书重点是如何在公司的业务核心中发现、挖掘潜在的机会，但与前两本所不同的是，这本书意在展示领导者如何能够在经营过程中让它们的商业模式发生改变。

在通过对许多公司高管的访问并经过一系列的数据分析后，祖克带来的消息喜忧参半。

令人担忧的现实是，公司的战略比过去任何时候都失效得快。市场在不断地改变，因此，过去公司所熟悉的那些赚钱领域也在发生着巨大的变化。

而同时，好消息是，其实许多公司手中已经王牌在握，只不过它们自己没有意识到而已。在《不可阻挡》一书中，祖克描述了当现有的核心已经无法支撑起足够的增长时，公司如何开发出一个新的核心，而其基础就是公司中被忽略的“隐性资产”。因此，这本书可以说是为管理者在面对不确定的未来时提供了一个实用的操作手册。

在祖克看来，随着时间累积，公司的“资产”也在悄悄地积累到组织的架构里，其过程则已消失在人们的视线中。这些资产可能以各种形式存在，主要有三个类别：被低估的“商业平台”（产品、邻接物、非核心业务）、未被利用的客户资产（未被确认的市场细分、专有的通路或信任、被充分利用的信息和客户关系）以及开发不足的能力（有利可图的商业模式能够创造出更多的价值）。

所有远离核心的行动都是高风险的，而更新公司的“核心”，并不一定要公司跳到遥远的市场中或者进行大规模的收购，其实机会就藏在管理者的鼻子底下。祖克的研究揭示，重新定义业务并以公司的“隐性资产”为中心，其实更容易获得成功。而领导者首先要做的，就是重新界定一个业务的核心，以理解公司正处于祖克所称的“聚焦-扩张-重新定义”的循环周期中的哪个阶段。

通过聚焦于业务核心，并发挥它们更大的潜力，然后重新解读业务架构，祖克认为，通过这个过程可以使公司由过去的“不可持续的”核心变成一个“不可阻挡”的战略聚焦。

哪些公司代表了正确的方法？在祖克看来，苹果公司成功地调整了它的焦点，将在电脑业务中的设计和软件能力，联合了新的在线音乐的新可能性，从而创造了“iPod现象”。“实际上，在过去的10年里，苹果公司创造的所有价值，都能够归功于其隐性的资产以及它所获得的关键新能力”。

Marvel娱乐公司曾日渐衰落，直到它释放了自己的隐性资产的价值。当它把自己所有的系列连环画中的人物形象，通过那些热门的卖座电影将“蜘蛛侠”和“神奇绿巨人”介绍给了年轻一代后，公司更新了“核心”，发现了利润增长的新源头。

当然，隐性资产也可能以服务的形式存在。IBM的前CEO郭士纳的高明之处，就在于释放了IBM全球服务团队的潜力，到了2005年时，这个团队已经为IBM创造了35%的利润。类似的，GE资产曾是一个小规模的金融支持机构，直到管理层在上个世纪90年代发现了它的价值。同样，在2005年，它已经为GE创造了35%的利润。

在寻找各个层面的隐性资产的过程中，重要的就是切换“镜头”，从不同的角度，并以不同的放大倍率来观察某一现象。当然，发掘并重新部署资产并不是一个速战速决的解决方案，无法一蹴而就。从那些成功的公司实践中祖克总结出四点经验：首先，重新界定核心，始于将一个新战略的中心与核心客户联系在一起；其次，隐性资产必须提供区别于现有竞争的差异化，并能够为客户增加切实的价值；再次，要看见隐性资产必须打破心理的屏障，发现新的竞争有利点；最后，使用隐性资产可能要求重新设计组织架构。尽管这些结论每条听起来都是可行的，但实施起来并不容易，其难度在于要同时把所有的项目都完成，并不断地重复这个过程。

祖克一直向管理者倡导的,其实是带有宗教性的观点：商业的救赎是掌握在自己的手中，只要做好准备之后努力工作就可以了。就如达尔文所说，自然界的规律并非最强者生存，而是最适者生存。

最后，祖克给出了一个充满悖论的结论：“业务真正的聚焦应该是外部的——在竞争对手、技术的转移以及客户上。但讽刺的是，大多数最具挑战的魔鬼都在公司内部，我们最大的敌人通常是自己。”