产品简单化 结构简单化是大势所趋

　　对于曾经沿着这条路线走过几次的任何人来说，这并不是什么新闻。多年来，强调专注、速度、优化流程以及寻找通用平台，一直是最佳企业的特色。因特网帮助我们去除了中间环节，使我们能够直接联系、即时反馈，而且增加了信息的透明度。在设计领域，简洁的外观已经取代了繁复的装饰。

　　但是，简单化还不是标准，这就成问题了。即使人类的行为不会把它弄得更复杂，这个世界也已经够复杂的了。我们一直在为太过复杂付出代价，一直在创造 ——或者纵容——如此之多的品种，以至于人们很难将它们分门别类，此外，我们还一直在给这根链条添加太多的环节，以至于没有人认为自己应该为整个系统负责，甚至没有人能完全理解这个系统。

　　2010年秋季的全球经济灾难就源于金融体系，因为这一体系已经变得异常复杂，以至于贷方无须为潜在价值负责。麦道夫(Madoff)的欺诈之所以得逞，就是因为他安插了一连串的中间环节，从而掩藏了最终的资金运作者。有人认为，美国的卫生保健费用之所以非常高昂，原因就在于医生和病人之间存在复杂的保险体系。

　　由于添加太多东西——如变型产品、业务单元以及独立子公司——而又不加以整合，公司就为自己埋下了衰败的种子。它们把事情搞复杂了，导致成本的上升比新增业务潜在收益的增长更加迅速。

　　希捷科技公司(Seagate Technology)大约10年前接二连三的失败，部分原因就在于收购——那些收购只是简单的添加，没有进行整合，从而形成了准独立的业务单元，而每个单元都想“五脏俱全”。希捷科技公司的研发费用在行业中是最高的，但研发生产率则是最低的。取代公司创始人担任CEO的史蒂夫•卢佐(Steve Luczo)，领导了一场简化组织结构的扭转行动。现在，由于公司的复杂性使其成本再度上升，一度离开CEO职位的卢佐又回到了公司，再次做起同样的事情。

　　在好年景，不断添加的欲望会得到纵容，因为增长掩盖了低效。由于每一组变型产品都必须加以管理，公司便增加行政管理人员，目的就是要管理信息和进行监督。这也是公司随着规模扩大而遭遇规模不经济(diseconomies of scale)的原因所在——管理成本与生产成本的比率开始上升。

　　这听起来很像美国汽车业。通用汽车公司(General Motors)过去干吗要47个汽车品牌呢?那是造成公司管理者负荷过重的原因吗?抑或是造成公司内部同类相残的原由?正当通用汽车不断亏损、不断流失现金，需要美国政府投入数十亿美元的救助资金，而这笔钱很可能也不足以拯救它之际，福特汽车公司(Ford)则走上了一条不同的道路。就在通用汽车苦苦挣扎的时候，福特汽车启动了“一个福特”(One Ford)计划——将其国际性运营单元整合起来，并简化其全球组织结构。2008年初，虽然汽车业哀声一片，但福特汽车却赢利了，而且没有要求政府援助。

　　天木蓝公司(Timberland)是以开发防水靴起家的，这种产品后来在城市年轻人中风靡一时，从而造就了天木蓝公司在户外鞋类领域的领先地位。但是，公司不断大量增加鞋类和服装产品线，直至积累了数千个SKU(最小存货单位，也称为变型产品)，组织结构也变得异常复杂。现在，作为一家时尚用品公司，天木蓝应对竞争的手段依然是增加变型产品。一个名为“发明工厂”(Invention Factory)的研发单位致力于在防水靴或登山鞋一类产品上寻求重大突破，但与此同时，天木蓝公司则在增添最小库存单位，并不断将SmartWool之类的企业当做独立子公司购并进来。并不奇怪，经过4年的迅猛增长之后，天木蓝陷入了财务业绩不断下坠的境地。这一问题的解决方案就是要简化公司的组织结构，同时削减最小库存单位的数量，并专注于天木蓝公司擅长的领域。

　　在业绩下滑15个季度之后，吉列公司(Gillette)用了将近一年的时间来削减最小库存单位，因为每个人都有理由认为，自己部门的利基产品是必不可少的，尽管收效甚微(比如，为正牙医生开发的特殊牙刷)。最终，一个已经复苏而且利润可观的吉列公司被宝洁公司(Procter & Gamble)收购，而宝洁公司自身对大肆增加最小库存单位并不陌生。但是，对于那些面对各种佳洁士(Crest)牙膏无法选择，不知道应该强调牙垢控制、美白还是预防牙龈疾病的消费者，宝洁公司开发出了Crest Pro，这种质优价高的产品将所有解决方案都结合起来。

　　Crest Pro这个例子颇具教益。随着各家公司整肃混乱局面、简化组织结构，有些公司也会从中发现商机。如果其他所有人都遭受过分复杂之苦，那么，能够简化生活的产品和服务就一定有市场。