向上沟通要有胆，向下沟通要用心，跨部门沟通要用肺，跟同级之间沟通要坦诚。要以帮助别人就是帮助自己这种心态做事，而且拿你下一道工序的对象当客户来对待。
Q：对于刚刚上任的中层管理者来说，你建议他第一件事做什么？
张耀升：我建议第一件事情一定要和领导及其他部门好好沟通，而不急于和团队沟通。要先搞清楚领导的意图和部门的工作方向。承上启下是有程序的，先承上再启下。不要好容易把下属的热情调动好，却发现方向是错误的，这就没有意义了。所以我觉得第一应该好好做做公关和交流，把各部门的关系理顺了，了解谁是客户以及领导需要。
Q：在企业扩张的过程中，尤其是对于基层员工，企业似乎越来越难做到用愿景激励。为了增强团队凝聚力和忠诚度，中层管理者要怎么做？
张耀升：首先，为什么公司小的时候可以用愿景来激励员工？因为拿眼睛一瞄，能知道每个人心里的愿景是什么。中层管理干部能不能像当初创业时期那样尽心尽力的琢磨每个人的想法？现在的中层很需要向创业初期的老板学习，学习怎样圆员工心中的“梦”。
其次，就是不断强调团队愿景，并告诉员工团队愿景与他的个人愿景之间是什么样的关系。比如西天取经，每个团队成员的愿景是什么？修成正果。但是他们的团队共同愿景是什么？取回真经。它俩不冲突，所有的成员都知道只有取回真经才能修成正果。这就成功了。
Q：对上、对下和同级的管理上，在不同的层面和方向，沟通的重点分别是什么？
张耀升：“向上沟通要有胆，向下沟通要用心，跨部门沟通要用肺”，跟同级之间沟通要坦诚。要以帮助别人就是帮助自己这种心态做事，而且拿你下一道工序的对象当客户来对待。
Q：企业往往是注重效率的，但是在一个企业当中，公平和效率之间往往会有冲突，中层管理者怎样掌握这个天平？
张耀升：为什么韦尔奇刚到GE的时候要让经理人去评定自己的下属？就是为了使员工认识到自己的表现与别人的差距，在过程当中进行评价和激励，而不是等到最后直接淘汰掉。员工眼中的公平，是和行业内其他公司的员工相比，以及跟公司内的人比。那么，比如在同行业内，你就要保证你的薪酬待遇处于相对有竞争力的位置。
第二，一个队伍能走多快，取决于走的最慢的那个人，而不是走的最快的，所以你必须告诉他在队伍中的位置。员工在做内部比较的时候，一般不会跟干得好的比，多数人会跟干得不如自己的人比，他们往往会觉得自己有这个成效，能拿四千，而那些没有成效也拿两千。所以组织必须不断以一定比例进行末位淘汰。
我在课堂上也会问管理干部：“你曾经辞退过人吗”？现场就有一部分人举手、一部分人没有举手。如果当经理好几年还没辞退过一个人，说明你的职业生涯不完整，你没有勇气让不适合的人离开。这个人在这个公司表现不好，不见得他就不是个优秀人才，而只是不和岗位相适合。大善似恶，大恶似善。他做不好你不好好调整他，不跟他沟通，看似你在做善心，其实是在纵容。
Q：末位淘汰似乎更多只能起到一个事后处理的效果，不能起到事前的预防和促进。有的人提出中层管理的一个工作是要定期对员工做情绪分析。你觉得有必要吗？
张耀升：挺重要的。因为多数行业都需要很专注、很用心的做好。那么他当然要评估下属的情商了。能不能专注，能不能用心，有没有积极性，这个评估很重要。
（张耀升：领导思维教练系统创始人，“管理团队执行力建设理论”创始人，清华北大等多家知名学府客座教授。同时为多家全球500强企业提供咨询与学习
服务，为1600余家集团性企业的绩效提高起到有力的促进作用）
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