中国家族企业：“家族永续”还是“企业永续”

今年11月份的《福布斯》杂志上，中欧商学院教授李秀娟预测到，“未来10到20年，将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期”。因为中国的家族企业大多创办于上世纪80年代中期，正是中国政府允许私人创办企业的早期阶段。而根据统计，民营企业500强的当家人平均年龄为46岁，按照中国人60-65岁之间退休的惯例，这些企业将会进入交接班的高峰期。

但是，中国民营企业家的第二代们，准备好了么？

美林全球财富管理（Merrill Lynch)和凯捷顾问公司今年10月发布的《亚太区财富报告》，提醒着中国民营企业接班可能的困境。根据这份报告，“88%的亚太区（除日本）富裕客户以及75%的日本富裕客户均认为下一代日后缺乏妥善管理财富的能力。”这预示着第二代的继承者们将面临的诸多问题。

同时，根据美林的统计，亚太区（日本除外）的富裕人士财富中，57%的财富来自经营本身的业务，只有23%来自继承财富，这说明亚太区财富结构还属于第一或第二代。与此形成对比的是，西方的富裕家庭往往将大部分以信托、债券、保险这样的机构形式进行投资，因此他们的家族财富积累常常延续到第四代或者第五代 。

因此，西方很多大公司在历经百年之后还能基业长青，我们也能见到诸多那些为家族所有的企业至今仍然是商业世界的璀璨的星系。著名的案例则有沃尔玛、宝马、福特、三星、LG、爱玛仕、Ferragamo，Gap和《纽约时报》，这些集团基本为某个家族所有或控制。

但从另外一个角度上说，家族企业的传承往往具有更大的难度，一代代的管理者要历经漫长的考验 大萧条、战争、自然灾害、市场环境的突然改变、甚至核心领导人的突然去世，都会为家族企业的传承造成了障碍。

根据欧洲工商管理学院和荷兰银行2007年进行的研究，大约只有30%的家族企业能延续到第二代，能延续到第三代的只有10%；家族纠纷及手足之争是导致家族生意没落的常见原因。

中国人对公开讨论生死和继承的禁忌、长久以来形成的由家族长辈控制财富的观念，会让家族企业的财产继承变得更加复杂。

而中国家族企业所有者对财富进行专业投资和管理的观念也很淡漠。一份对中国家族企业的调查显示，只有不到30%的掌门人们会选择，当他们的子女不愿或者能力不足够匹配继承家族企业时，会选择聘请职业经理人。

家族企业的继承问题，无疑也将影响未来二十年民营经济的活跃程度。在一些顺利实现代际更替的家族企业，比较著名的例子有万向集团的鲁冠球和鲁伟鼎父子，红豆集团的周海江和周耀庭父子，以及格兰仕集团的梁庆德和梁昭贤父子等等。在实现家族企业的顺利接班时，也往往有一些确定的经验和教训可供遵循。

首先，可将庞大的家族企业业务分割成损益情况清楚的子业务，并交由不同的子女/兄弟去管理不同的业务，这样可以避免所有的人在负责一块共同的业务时，会导致因为产权的模糊，而导致子女因权责不清晰而丧失责任心。

中国最大的民营企业家刘永行和刘永好兄弟，就深谙家族企业经营的智慧，较早地实现了家族产业的“隔江而治”。在1995年，刘永行就向刘永好提出要明确新希望企业的产权，每个人负责不同区域的业务，不但可以充分发挥各自的管理优势，也避免了在集团内部因为两兄弟的角力而造成资源的浪费。

从此，刘家兄弟实行了一人一半的分家制度：在几小时内就把资产按地域划分清楚，大致以长江为界，一南一北，各13间工厂。双方现有的管理人员自由选择，兄弟俩的工厂共享技术，以及“新希望”这个品牌。

同样一个著名的例子，是香港的李锦记。这个在华人世界占有率第一的家族品牌，一度也经历了兄弟对公司发展目标不一致而导致家族内乱的波折，但在经历多次股份调整之后，整个集团形成了由《李锦记家族宪法》和“李锦记家族委员会”为最高权力结构的架构。

在“家族永续”大于“企业永续”的诉求下，李锦记坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权，其股份随着代际延续而进行不断的调整；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。用家族宪法保证了酱料和保健品两大业务的清晰划分，又由此实现了家族利益和企业利益的最大化。

再者，家族企业的掌门人也要意识到，不是每个孩子都具备成功的基因。有的子女有很强的成功驱力，而另外一些可能则没有。家族企业在制定接班计划时，必须要意识到这些情况，并且据此慎重决定谁该接班。

比如，上文所说的成功实现了交接班的红豆集团、方太集团和万向集团，他们的创始人在决定将产业交由自己的独生子打理之前，都经历了很长一段时间的观察期和培养期。他们的第二代继承人都受过高等教育（两位有国外学历），专业方向也与家族企业所在的行业相关。周海江让周耀庭执掌红豆之前，曾两次聘请职业经理人，一再拖延周耀庭接班的时间，即是以严谨的态度等于为家族企业“物色”到能胜任的接班人。

另外，以保时捷家族为例，保时捷家族在将财富从第一代转向第二代时，将具有能力的子女都纳入公司的经营过程中来。其创始人费迪南德.保时捷在1931年成立了保时捷设计与研究公司。在二战的末期，保时捷公司迁往奥地利。同时其子费利和其女路易斯.皮耶希（ 已下嫁给皮耶希）都加入到公司的运营，他们都野心勃勃，费利酷爱设计，路易斯的营销能力则是一流。1951年，当创始人费迪南德去世时，儿子费利.保时捷接过了公司的经营权。颇具设计天赋的他，将保时捷的设计精髓从赛车嫁接到普通车型上，大大拓展了保时捷的销售。与此同时，路易斯.皮耶希继续留在奥地利，打理保时捷公司的销售和贸易，亦成为奥地利最大的私人贸易公司，两人不同的优势都为公司的成功扩张打下了基础。

第三，因为领导者往往要作出艰难的决定，所以，家族企业的继承计划应被赋予高度的优先性和透明度。如果在继承者的过程中，缺乏透明的边界，往往会导致内部的纷争，从而伤害企业的业务本身。

在这点上，家族企业可以效仿成熟的国际企业的做法，他们会采取各种人才储备和选拔制度，既保证了企业管理所需的专业性，也为企业的长期发展提供平稳的驱动力。曾经履任宝洁公司CEO的雷富礼就将CEO继任的重要性放在首位，其次才是公司治理和风险管理。但他不是早早指定一个继任CEO 的人选，而是选择“相马不如赛马”。每月，他都会与20位左右的高潜力领导者进行细致的沟通，通过指导、考验和委派更高的工作，不断提升潜在CEO候选人的业务素质。这不仅让宝洁董事会有足够多的选择，也培养了公司未来重要的高管。

最后，如果需要从家族外聘请专业的管理者，除了需要考虑他（她）是否具有相关的行业经历和管理技巧之外，还要看应聘者是否能理解、适应创始人所赋予的企业内部文化。因为，从管理人员的角度而言，家族企业和非家族企业的很大差别就是，彼此在文化上是否契合是最关键的的一点。毕竟，对于家族企业而言，家族和企业是分不开的。

但是，如要聘请到合适的专业经理人，帮助公司适应国际化扩张和产业升级的目标，也往往需要企业外专职猎头的帮助，因为那个最适合的未来经理人往往都在家族企业相关者的交际圈子之外。毕竟，选择对了领导者，对企业的快速、平稳发展的影响是立竿见影的。