面对Y世代的管理与领导

世界在变，在经济景气回复后，往日的经营环境也不可能再回来了。一切都在改变，包含科技、经济、市场、政治、人文、社会等因素。企业的核心干部也更年轻了，Y世代将成为企业的核心力量，我们的领导管理模式是否已经因应了这些变化？
铁饭碗
Y世代人群生于1978-1994年间，他们的生活是富裕的，社会正在高速起飞进步，科技正迈入电子化、数字化的时代，进入平常百姓家。他们许多的思路行为和老一辈的人确实是有明显的差距。比如说老一辈的人认为「铁饭碗」就是在一个好的行业里找到一家好企业（铁饭碗），规规矩矩做好你的工作平稳的过一生。可是这个概念在Y世代的人群里重新被定义了：拥有一技之长（铁饭碗），何处找不到好工作？他们要的是能施展能力的舞台和团队，而不是一个保障一生但无趣、无挑战的工作。企业是否已经预备好了？
本系列两篇文章的目的是针对Y世代的人性观察，提出我个人在「管理及领导」 与「市场营销」上的一些见解和企业界朋友分享。
依据哈佛商业评论最近的一篇调查研究显示，除了薪资，Y世代人群最关心的其它几个激励（或择业）指标是（并非排序）：
• 有灵活的上班时间。
• 相配的合作伙伴。
• 未来有升级（职位）机会。
• 企业内的激励机制。
• 可以有能力学习成长空间。
• 有挑战性、可学到新的经验。
这篇是有关企业对Y世代人（我）在「领导与管理」方面的需求与管理者的新挑战：
1.我需要弹性的工作时段：
• 特色是：早晨从中午开始，不喜欢加班，但会完成工作。
• 在家工作（ Working from home）、用手机工作(Working from phone)：不再是奢侈的梦想。
• 弹性工作时间：可以以工作岗位及职能的需求设定几个工作时间区块，让员工来选择。对特别需要创意的工作，有些企业甚至于提供每周一天的「在家工作日」的选择。
• 80-20％也是一种可实现的梦想：百分之80专注在自己负责的现有项目上，百分之20在个人有兴趣而且与企业相关的项目（当然还要加上一些内部管理及激励流程）。
• 工作绩效：要事先建立双方共同同意的目标及指针，之后才给自由度，他们会更有积极性的来达成。这是我个人设计的「MBO 2.0」的精髓：要目标管理，更要挑起员工的积极性和参与度。
• 庆祝活动：当达成目标时，更要以他们喜欢的「庆祝活动」来激励，不只要面向个人，更要注重团队的表扬。用他们喜欢的方法来庆祝，不要有太过官方仪式化的色彩。
2.我的好友们：社群生活
• 特色是：在工作岗位要能有相配的合作伙伴，有问题会与同辈朋友咨询（而不是长辈），经由互动学习。他们也是先端的新技术应用使用者，如计算机、网络、无线、应用软件、搜索引擎等。吸引他们最佳的方法是「好玩又有趣」，在网站内容、商品设计、活动等。
• 团队合作意愿强：由「团队」进化到「部落(tribe)」。部落有生命、有归属感，也有责任和权利，它是个共生体。
• 允许个性化团队的建设：个人工作的座位以团队(部落)的需要为设计计划 ，而不是依组织功能性建制，这可以增加互动性。他们会为团队（部落）取个名字，设计个别的工作环境特色及排列组合等。
• 在企业内鼓励设置跨部门、跨职能或跨行业的互动交流机制。它可能是读书会、案例介绍、市场趋势、创新会、异业交流等，这都是他们所感兴趣的。
• 鼓励创新：创新能力强，特别是最新的科技技术，他们是最先端的使用者，要有好的机制能听到他们的声音并实现它。他们是「高感度」、「高原创」的一群。
3.我不服权威或年资，但尊重实力
• 特色是：吃哄不吃吓，不服年资深。可以在任何时间和地点睡觉（包含开会）；要与人不同，需要被认同；他们是企业内部的鲶鱼，有许多的「异见」；他们可是企业需要珍惜的资源，他们是企业新的潜在的「核心能力」。
• 企业文化的变革：要更开放、更包容及参与、更互信及尊重、更多元化；要更目标导向、更多的沟通，目标同意后才开始行动。
• 领导力的变革：少教、多问、多听、多支持的企业文化，由教训、教导到教练。
• 由「学习 」，成长到「学习」到「教练」。
• 「建立每个人的成长及学习地图」是他们留下来的理由之一。
4.我喜欢被挑战
• 现象：离职率偏高，只要不认同企业管理文化或找不到「死党」，没有归属感，不再有趣或成长，或是提出的意见不再被重视，就是他们离职的时候。
• 先合作，再分工：建立好的团队还不够，要建立部落，这是成功的第一步。
• 在设定目标时，一定要他们的参与与认同。要具体清楚、要有指标。尽量少告诉他们细节上怎么做，要给他们自由度及创新的空间；要具有挑战性，它是在他们能力范围以上的；如果能陪他们走一段路会更好，做他们的导师或教练，他们会很感激。
5.我要成长：个人及团队（部落）的成长地图
• 现象：除了薪资，学习及成长空间也是Y世代人群所追求的，希望能够在工作中成长。
• 企业可以为员工建立个人学习成长地图，每一个人的需要都不同，需要不同的组合。
• 积极建立企业内部的「导师制度」，特别是用「45岁以上」的人为Y世代人的导师，在技艺的传授上，效果很不错。在这层关系上，年资和经验是会被尊重的。
• 在软实力（如态度、个性、情感等）的成长：积极帮助「经理人」建立「教练」能力是一个好的选择；能多倾听，而不是教导，能多问多提出有挑战性的问题，帮助他们开窍，最重要的是陪他们走一段路，做个支持者，要相信他们每一个人都可以成为A+的员工。
• 内部工作轮调：包含到客户端、管道端、海外分公司的交流都是有价值的成长方案。
• 要以办社团的心态来办企业内部或跨行业间的学习活动。要生动好玩又有趣，要能有多元性，能学到新经验，有团队互动，更有「接受失败的氛围」，建立一个有支持性的学习环境。
6.我要当老板：创业的梦想
• 现象：「我要当老板」，这是许多Y世代年轻人一辈子要完成的心愿。创新、创业心强， Prosumer（professional consumer专业使用者：他们有深度的了解商品「使用者体验」，深度了解使用者的痛苦点、甜蜜点及盲点）。
• 建立「内部创业」的机制：开始于「创业精神」；自我管理，做最好的自己，建立自己的学习机成长地图；生涯规划教练帮得着。
• 一个好的员工（有能力的好企业公民；基于企业价值观及工作态度及能力表现），可以开始爬上「内部创业」的阶梯：由项目管理（管事）、部门管理（管人及目标）、部门经理（参与经营）。
• 如果表现良好，开始进入「内部创业经理人」行列：新地区、新事业、新部门，大项目的担当者。
• 如有必要离开企业做外部创业，也可以成为企业的外部合作伙伴成为协力者，这也是企业很好的资源。
• 要建立一个企业文化传统：一个好的领导人是能培养更多更好的领导人（领导力2.0）；一个有能力的员工晋升之路不是去取代老板的位置，而是能「另辟江山」。他们是「伙伴」关系，而不是「竞争者」。后者会造成许多企业内部的权力矛盾，造成主管不敢用比他还行的人。这些问题要用企业文化来解答。
7.我表现的不错：有活力的激励机制
• 现象：好的激励机制是企业文化的一部分。在中国人的文化里，我们较偏重做「负面鞭策型」的考核，有「恨子不成钢」的心情，但这会有反效果。
• 给什么奖励不是最重要，而是你怎么给？时间、地点，态度与方式，他们需要被肯定及认同。
• 给他们想要的，而不是「公司规定」的固定奖励：当然会有预算限制，但是也要有弹性让员工有选择。比如预算是美金200元，让他们选择自己最好的用法。有些人就请同事吃个饭、有些人和家人共进个5星级晚餐、有些人选择到外面做一个学习 等。
• 奖励要及时：要能有及时的回馈，特别是来自老板或队友的肯定。这为什么以前我周六总要到公司走一圈，对加班的同事说「谢谢你」，和他们闲话家常一番。这对领导力的建设非常有帮助，对员工也是最好的肯定与激励。
• 奖励要能透明：要公平、要公开。
• 做他们的「个人教练」是最好的激励：如果你有心、有能力，有时间和耐心，陪他们走一程。
8.我好感动：社会公益活动
• 现象：Y世代对企业形象的认知大部分是建立在「社会责任」上，这会影响他们对企业就业的选择，也会影响他们的消费行为。
• 许多企业有设立「基金会」，也做了很多有意义的事。如能针对项目主题开放邀请有热情的员工参与，其价值会更高。
• 企业文化里要能涵盖这些主题，也让员工参与：比如「如何对小区环保能源节约有贡献？」，能由企业内部做起那更是好。比如「旧电池回收站」、「垃圾分类」等。
• 让更多的员工参与社会活动：是增加员工对企业忠诚度的好方法。
• 举办「学生创业比赛」：由资深员工参与早期的辅导。
• 让员工自发性的参与小区活动，企业并提供必要支持。
• 定期的小区义工、寒暑假的特殊教学辅导、灾难的救济等，这都是可以感动员工的活动，对企业的形象加分。这也是Y世代人所重视的价值。
• 这次美国总统奥巴马能当选部分原因，要归功于Y世代人群的启动：一位社群网站的年轻高层主管运用社群网站的威力，顺利的组织全美许多的年轻人为奥巴马助选。办见面会活动，捐款及做口碑传播，就是这股力量将他推向白宫。
Y世代员工凝聚力的指标之一，是「介绍自己最好朋友到企业来」以及「离职员工的回头率」，对领导者来说，这是一个崭新的考验。领导人要有不同的领导模式来认识并接受Y世代人群，他们是企业里的新力军，也是企业不可忽视的核心竞争力。

作者为前英特尔台湾及中国区总经理，国际认证企业教练