1号店于刚：顾客体验是最需要电商老板关心的事

配送路线得设计好.若是配送人员跑了很多冤枉路,就别指望他会和和气气送货了.

　　口述/1号店董事长 于刚

　　顾客体验是什么?

　　这一年我花时间最多的就是顾客体验.

　　很多年前,我们对顾客体验的理解非常浅显,觉得它就是一个口号,就是顾客为上、顾客是上帝、顾客是衣食父母等等.在亚马逊服务的两年时间,我陪着亚马逊的创始人去了很多仓库,在每个仓库他都要演讲.每次演讲几乎一半的时间都放在顾客体验上.现在我觉得,顾客体验应该是电商老板的核心工作才对.

　　什么是顾客体验?是送货员的态度?是客服的态度?是顾客拿到货时的喜悦?也是,也不完全是.做好顾客体验,需要注意如下原则:

　　遵从习惯,不可闭门造车

　　在地中海一个岛上面,环境很优美,到处郁郁葱葱.为了不影响绿化,把"STOP"的牌子涂成绿颜色,结果那个地方事故频繁.

　　这说明了什么?

　　习惯的力量是巨大的,要改变人们的习惯是很难的,没有必要改变的,你最好去适应顾客.

　　再比如上海的交通,路上有很多指示牌,但是没有GPS,估计很多人都会走错,因为那个设计都不是为开车人设计的,而是设计师自己想象出来的.

　　我们最初也犯了很多错.我们第一版的页面,首页学习国外网站设计,很清淡、很清爽、很素,几个大图片,非得要往下点到后面去的时候才有内容.可是我们发现顾客的反响很差,不热闹,不像购物,没有购物的氛围.中国的顾客更喜欢很热闹的氛围,结果我们两个月就改成了第二版.

　　要让顾客少操心

　　流程内的事情,设置要简单,这是众所周知的.流程外,也要让顾客少操心.

　　比如订单出了问题,光有好的态度不行,不解决顾客的问题是没用的.你必须很专业地告诉顾客这个货在哪里,什么时候能到货,什么时候等待收货就可以了.而不是打一次电话、两次电话、三次电话,问题都没有解决.想要顾客体验好的话,就一次把问题解决,给他一个完整的答案.

　　如果顾客说这个商品有遗漏,你说这个问题我还要去问问主管,你把这个商品退回来,我们检查检查是不是真有遗漏.这样的体验肯定是很不好的.假如这个遗漏的商品不是很贵,你可以确认以后直接发货给顾客,或者把遗漏货品的钱打到客户的账上.

　　个性化

　　所谓个性化,就是让顾客感受到你是专门为他服务的.假如给顾客做很贴心的推荐,他就会觉得这个网站是为我服务的.比如说系统发现你每三个星期买一管牙膏,在将近第三个星期的时候提醒你该买牙膏了,你会感觉很好;或者是以前的商品没货,现在到货了,提醒你,这样的感觉就很好.

　　管理顾客的期望

　　在北京这样拥堵的城市,你承诺北京市区4个小时内送货上门,就会造成很差的顾客体验,因为大家对你的期望提高了.反过来的话顾客就很开心,承诺一天送货,但是4小时就送到了,顾客就会很开心.

　我在纽约要去看一个百老汇的歌剧,到了剧院门口,卖票的人说没有票了,只有几张在最前面第二排边上的票,这个位置很差,经常被挡住.所以我的期望值变得很低,但是我既然来了就一定要看,结果我发现比坐在中间还好,我坐在很前面,看到了所有的表演,很精彩,也没有太遮挡.我很满意,因为我的期望值很低,我只付了别人一半的钱.

　　所以,顾客的期望其实才是顾客体验良好的基础,必须好好管理.

　　将顾客体验关联至每一个部门

　　顾客体验绝不仅仅是客服或者快递部门的事儿,做好顾客体验,必须要找到什么是影响顾客体验的因素,把这些因素分解,分解到每一个岗位、每一个职能,最后你才知道哪些小因素影响到了顾客体验.

　　怎样把顾客体验跟所有的岗位一一关联?我们把所有员工的薪资和奖金跟顾客体验挂钩.

　　首先配送人员态度要好,临走的时候一定要说谢谢,出门的时候要把垃圾拿出来等等.还有一点很重要,就是配送环节的路线设计,要是配送人员跑了很多冤枉路,就别指望他会和和气气送货了.

　　对于IT部门,设计流程要很顺畅,操作要很方便、明了,不需要顾客看很多的说明,各个地方还要解释,设计本身要像傻瓜相机一样.

　　产品部就要考虑产品的丰富度要足够,缺货率要控制在一定范围,因为我们不能追求无限的顾客体验,从来不缺货,那就有无穷的库存.所以一定是有缺货的,但是缺货是根据顾客对于这个商品的需求度来定的.

　　产品部还要考虑采购来的商品在价格上是不是有竞争力,假如没有竞争力,顾客嫌贵,也是产品部的责任.

　　对于市场部来说,必须转入精准化的顾客需求,市场活动简单有效,甚至每一个岗位都跟顾客挂钩.

　　现在公司管理指标,每个部门都有很多指标,应该是好几百个指标.比如配送,及时送货率;顾客接收了,配送成功率;还有破损率、丢失就率、溢漏率.

　　一个顾客打电话过来,说一个东西没有收到,你一定要分清楚,送货不及时是哪一部分不及时,是我们订单处理不及时了,还是付款环节不及时了,还是仓库里拣货不及时了、分拣不及时的,要细化到每一个环节,一定要把一个大的问题分解到所有的环节里面去,最后才能找到问题出在哪儿.

　　每个月都要做Pareto分析(根据柱图顶端生成的曲线为Pareto曲线,说明了项目实施失败的各种原因),把投诉分析结果都一一列出来,有多大比例的投诉是在哪一个指标上,这些指标上的信息是更差了,还是有改进了.这样你就知道对落后指标改进,知道最该关注的是哪一项.

　　一般我只要关注三项到四项就行了,因为我把这些改善了之后,整个图就改了.也许一开始抱怨商品质量,那么把不好的供应商都过滤掉;以后新的问题又来了,就像一艘大船在海上行走,触礁一定是最高的礁石;把这个礁石搬走以后,触礁肯定是第二高的礁石.

　　要把这种理念灌输到每个员工的岗位上去是不容易的,我们花了整整半年的时间才实现这一点,我们真正让所有的岗位与顾客体验相关的项目都找出来,把他们的薪资跟顾客体验的指标挂钩.

　　这些是找第三方公司帮我们做的,自己为自己衡量肯定是不充分的,一定是找第三方公司找茬,我们要持续看到顾客体验的满意比例提升.

　　所谓得民心者得天下,一样的道理,得顾客体验者得市场,以后的竞争就是顾客体验.是你的供应链、是你的系统、是你的客服、是你的产品等等,你要在整个链条上取悦顾客体验,这是一个细致的浩大工程,但必须要做.