李东生谈TCL国际化：守住就有机会

三十而立。9月28日，TCL集团将迎来其三十周年庆典。

最新统计数字显示，TCL手机产业在全球排名第七位，在中国企业中排名第二位；TCL彩电在全球排第七位，在中国企业中则一直保持在第一位。在经历了2004年并购法国阿尔卡特手机及汤姆逊彩电业务之后的出现国际化阵痛之后，2011年TCL实现了根本性的逆转。TCL旗下的三家上市公司全面扭亏为盈。TCL集团2011年半年报显示，实现营业总收入273.55亿元，同比增长18.08％；销售收入266.39亿元，同比增长17.45％。从各分项业务看， TCL多媒体、TCL通讯和TCL家电三大主业实现较快增长。

“虽然我们前期付出的代价成本超出了我们的预算，但是我们在美国和欧洲市场依然在守着，守住就有机会。随着我们液晶面板产业链的发展，未来TCL会在产业链上建立起自己的优势”， 在日前由中国国际经济交流中心主办、TCL集团承办的“中国企业全球竞争力战略研讨会”上，TCL集团董事长兼CEO李东生在接受《中国经营报》记者采访时表示。

打造立体模型

“下一个十年，应该属于战略驱动的十年，是否有前瞻性的战略眼光，在很大程度上将决定一个企业在未来的发展”，李东生说。面对未来十年，TCL集团新近完善了“立体价值模型”和“4+6”的新产业布局聚焦主业，来提升自己的三个能力，和建立自己的战略导向。

新的立体发展战略模型是以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，并制定了完善的策略目标。

在李东生看来，工业能力是企业安身立命之本，也是企业生存的基础。未来中国企业要在全球竞争中领先，首先是老本行 工业能力优势不能丢，而且还要进一步的延伸，包括产业链的垂直整合能力，专注才能够有更好的竞争力。

其次是技术创新能力，无论是多媒体电子、彩电还是移动通讯，未来都会和新兴的云计算技术紧密相关，所以TCL最近在美国硅谷设立了创新中心，在积极跟进全球新技术趋势的同时，针对中国市场的应用进行局部创新。

李东生表示，TCL在近十年的国际化探索中发现，管理一个全球业务和管理一个国内的业务，对管理的系统和能力的要求是不一样的，而且这种能力的建立还需要比较长时间的积累。“但作为企业来讲，一定要有一个清晰的战略目标，逐步提升自己的能力。我相信在未来的5年、10年，在许多的产业领域一定会有更多的中国企业成长起来”，李东生说。

为增强立体发展效应，TCL制定了全面提升战斗力和软实力的体系建设策略，软实力包括服务、品牌、渠道和人才四个方面。在服务方面，TCL将通过商业模式创新，为客户提供增值服务和全面解决方案，扩展服务产业，获得新的盈利模式。在品牌方面，贯彻集团的核心品牌战略，提升TCL品牌的行业地位与影响力，坚持推进TCL品牌渗透全球主要市场。在渠道方面，加大对全球主要市场渠道资源的占领和开拓，并通过一系列渠道创新管理，有效释放渠道生产力，加快集团业务的发展。在人才方面，TCL还通过人才管理创新，为国际化事业提供一批精干的职业技术团队。

建立全产业链优势

为了适应TCL发展的新需要，李东生亲自操刀对TCL组织架构进行了调整，由原来的“4+2”模式，改变为“4+6”产业布局 即多媒体、通讯、家电、华星光电构成四大核心业务，加上翰林汇、房地产、远程教育、医疗电子、泰科立、系统科技等六大业务。业内人士表示，这一新的架构将使产业划分进一步明晰，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升规模优势，提高企业的国际竞争力。

新的组织架构中，华星光电被首次提升到主业位置尤其引人关注。8月8日，由TCL主导的华星光电8.5代液晶面板项目也在深圳正式投产。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本的55%股份，计划于2011年第4季度量产，年产量约为1750万块电视模组，相当于中国彩电面板总需求量的20%。

李东生表示，“华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链，占领液晶电视全制程和大规模生产的制高点，从而提升家电产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。”

与此同时，TCL还对海外战略进行了调整。李东生表示，“我们的海外业务今年上半年增长了7.67%，虽然不如国内业务的增速（24.62%），是因为考虑到海外业务存在很多的经营风险和不确定因素，我们对北美和欧洲业务进行了一定的收缩，而将海外拓展的重点放在了新兴国家市场。”

着眼于未来，李东生表示，TCL将坚定不移地走国际化路线，布局和整合全球资源；持续提升核心业务的产业地位，构筑业务在中国乃至全球的领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张；致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向迈进。

高端视点

企业国际化要有压力、动力和能力

随着中国经济的高速发展，中国在世界上的角色发生了历史性的转变，正在从“追赶者”变成世界经济舞台上的主要的“竞争者”之一，我们应该从各个方面为这个转变做好准备工作。如果我们还是定位在一个“追赶者”的角色，就有可能掉入“中等收入陷阱”，停留在中等收入国家这个等级上，那么贫富差距的分化、消费不足等问题都会相应而生，更会造成社会的不稳定或社会矛盾的爆发。

要改善中国企业的核心竞争力，核心的问题就是要转变我们的经济增长方式。当我们是追赶者的时候，经济发展主要靠增加资源的投入。如今这种增长方式的负作用已经显现，比如产生了环境污染、资源短缺等一系列问题，这也说明这种投入型增长方式已经走到了尽头，必须要改变。

当角色由“追赶者”变为“竞争者”时，经济的增长就不能仅靠资本、资源的投入，而是要靠效率推动。我认为这其中最重要的就是要建立一种环境和体制，使得企业能够有创新的压力、动力和能力。

在体制上、政策上都要制定出很多适应我们新的角色的决策，比如要有压力。当我们过去是一个“追赶者”时，对于企业走出去也好，做出口也好，主要是采取一些保护性的措施，如低汇率政策、出口退税政策，这些政策都是在我们当时“追赶者”的角色下所必须采取的。可是当角色转换以后，如果不在这方面做出调整，企业就不会有压力，会仍然坚持一些低附加值的粗放经营项目。那么像TCL、华为那样，第一个“走出去”吃螃蟹的人，就是第一个冒风险的人。

其次是动力问题。创新最重要的是要让创新者对社会的贡献与他拿到的回报相匹配，贡献与回报的差距越小，激励强度越大。但是我们现在常常面临这样的问题，创新在承受很大的风险的同时，却得不到应有的回报，这样就会扼杀许多人创新的动力。

第三是能力的问题。企业要创新，必须要有一定的人力资源、物力资源来支撑。但一个准则不能动摇 政府不能替代市场，不能靠抑制市场竞争的办法去帮助企业。比如说一项对社会很有用的新的技术发明以后，政府对这种创新应该有支持，应该有补助，但是这种补助用在什么环节上、以什么形式回馈给企业需要认真的研究。比如说有些基本的原则可能需要掌握，这个补助一般来说要补助在产品进入市场竞争之前，到了产品竞争的环节，那补助竞争的一方其实是损害另一方，那就损害了整个市场的公平性，损害了竞争。比如说政府可以决定来支持某一种技术路线，但是一定要认真研究怎么把这个钱用好。

总的来说，不管是企业还是政府，一定要想办法打造一个好的环境，使得每一个企业在这种环境下有一种内在的动力来实现创新。

本文根据吴敬琏在《转型升级，创新未来 中国企业全球竞争力战略研讨会》上的发言录音整理，未经本人审阅