美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通、有效沟通甚至是高效沟通，但没有效率的“沟通”适得其反。
本文不是大谈怎么管理好一个大工程或者一个大企业。而是站在小项目和具体市场的角度来谈管理和沟通，充其量也联系到一点点“领导力”而已。我想，只要谈清楚这些，对于一个普通的员工或者中层管理者就足够了。
先说管理的问题
管理是什么？简单的定义就是要通过他人来完成工作。但绝对不仅仅是这样一个定义。因为人不是物，管理最核心的是管人，更深一层次是管理和维系人心。我记得何慕老师说过这样一句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。我相信何老师一定是这句话的践行者，但令我持怀疑态度的是：他公司的项目管理者能够做到吗？至少我接触到的某些人完全做不到，真是令人遗憾的事情，这恐怕也是文化、价值观冲突的深刻体现吧。知易行难，很多东西你都懂，挂在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以说，人最本质的东西是很难改掉的，看管理者怎么去对待和利用，因势利导嘛。
最近，一个从事媒体工作的朋友要离职了，最根本的不是待遇问题，而是自身的价值得不到认可，团队价值得不到认同。老板总认为自己最厉害，你们什么也不是，你们做得很差，仿佛只有他自己最强悍，什么团队、团队负责人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。
老板将责任赋予他，同时又要插手具体的事物，基本上是不信任。将自己神化，希望下属在自己的激励下都成为超人，但人都是有思想的——老板一思考，员工就发笑，不要把别人当成傻子，要有正常的思想和思维，自我膨胀，是走火入魔的先兆。
有些管理者或者领导者非常奇怪，员工要离职，他总是想办法制造一些障碍，搞得不欢而散。例如：不承认其作用和价值，开“批斗会”，翻旧账；扣奖金、工资，或者干脆不认账。本人认为这是非常愚蠢的事情，因为i伤害的不是一个人，而是你周围的资源。很多时候，你的口碑可比这几个散碎银子值钱吧。更加令人想不通的是：闹得要打架，武力解决，呵呵，想不通！这样的管理者真是不合格，想想合作之初的场景，是怎么说的，甚至花了很大的经历才有这个机会合作。就像上面提到的媒体朋友，那可是高薪挖过来的，搞得现在几乎访，翻脸，没意思嘛。
一句话，管理就是管理和维系人心。对于项目管理和区域市场的管理，还是何老师那句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。
再说沟通的问题
我一直认为，中国人的字典里，“沟通”二字，已经是一个口号了。就跟“阿弥陀佛”差不多。看过周星驰的鹿鼎记吗，陈近南怎么说的？他对韦小宝说：“读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。
所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须要用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以“反清复明”只不过是个口号，跟“阿弥陀佛”其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。”
天天说沟通，很多时候，管理者自己也不知道怎么才能有效沟通，更不要说高效的沟通了。沟通也似乎成了他们的一个“幌子”。
“我觉得我们3天就要沟通一次，有什么问题，你可以提出来”，类似这样的话，基本每几天就听到，大同小异。可惜，无论怎么沟通，提了、说了都没用，久而久之，一听到“沟通”就冒火，而且火气会忽然窜起来很高很高。
管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为管理工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是管理者的“幌子”，绝不是用以掩盖自己失职的“遮羞布”。
请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，管理者要当好教练，不但是对自己的下属，对销售人员也应该一样，因为对销售部门来说，市场部门本身就是“专业部门”。
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的一点应该是管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏。其次，是重塑心态，心态好万事好办；再次，引导和发掘潜能；最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好管理者和教练呢？方法是什么？
又教又练，作为一个企业的管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授；“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。教练不是什么就教，要告诉下属方向、目标和达成的过程，而不是代替下属去思考。
了解需求，要在日常的观察当中多加留意，多与下属或其他部门交流。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。管理要人性化，做到教练型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。
建立信任，建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任，其实还是挺难的，纵观历史，真正能做到长期的相互信任很少，那么怎么才能尽量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要“控制”和“操纵”结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。我不知道有多少所谓的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要对自己有信心，否则一切信任都是假的；其次是责权统一，最后是看结果，让下属为结果负责。
有效授权，做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。每日
都在说要抓大放小的人，好好看看了。
促进学习，营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。
持续进步，欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。价值，要承认下属创造的价值，而不是一味的指摘来显示自己的权威。权威一定不是来自职位，而是来自团队对你的管理、领导力力、胸怀的认可和敬重。
中层管理者，还得做好执行。我们经常说：执行力取决于三个方面。一是目清晰的目标；二是完善的制度；三是整体素质。管理手段提升了整体素质，但目标和制度需要跟踪到底，为结果负责，没有结果的管理是毫无用处的。
杰克 韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言：“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样，才能保证执行效果。给出目标很容易，但要完成，或者超额完成就不那么容易了。
沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”，但绝不能代替“达成目标”的整个过程；更不是用沟通作为推卸责任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一块“遮羞布”。一旦被扒下，裸体更出丑，更没有形象可言。巴菲特说：只有海水褪去,就知道谁在裸泳。希望我们这些管理者在海水退去的时候已经穿好了裤子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。
总之，“沟通”要有效，信任是本质，需求是基础，方向要清楚，目标要具体，制度要完善，否则，说过就说过了，就忘了。
正如我经常举例的一个案例，有记者问马云：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说，演讲，做宣传，作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有18‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”这里说的执行力很重要，沟通完了，你做到了吗？你推动了吗？否则，没有必要打着这个幌子进行所谓的“沟通”。
如果是管理能力问题，不说也罢，如果是管理心态问题，那就要改变自己，(要让大家知道、看到的改变)改变自己，拥抱世界。领导者，管理者，要有远见和胸怀，否则，谁会给你卖命呢。
尽管很难，但你是领导者和管理者！
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