如何获取未经过滤的信息

　　在马尔卡希上任后的7年里，公司发生了天翻地覆的变化。她改装了公司的生产线，增强了生产线的生产能力，提高了公司的客户服务水平，使公司恢复到良好的财务状态。
 

　　为了保证她和她属下的高层领导者所得到的客户满意度数据是未经过滤的、真实可靠的，马尔卡希采取了一些有意思的措施。她从不通过中间人来传递客户信息，因为中间人可能会篡改信息，导致信息失真。于是，她直接和客户交谈，倾听他们的意见。
 

深入基层去聆听
 

　　马尔卡希雇用了两名技术人员，专门搜集客户服务方面的信息。而通常这些信息是通过层层传递、层层筛选，才最终传达到高层领导者手里的。她的技术人员也进行客户访谈，但不是简单的访谈，他们会在访谈中涉及更多方面的内容。首先，马尔卡希将公司前500名的客户一一对应分配给每一家公司高层管理者团队。有趣的是，她不仅将与客户联系的责任分配给诸如销售部门、市场部门和运营部门这些业务部门的领导，还分配给职能部门的领导。
 

　　她解释道：我们所有的管理者都应该参与其中，包括首席会计师、公司法律顾问以及人力资源管理主管。每一个管理者都有责任至少和一个客户沟通交流，了解他们的需求，并且保证施乐能够有效地整合资源，解决顾客遇到的问题，并寻求更多的机遇。
 

　　其次，马尔卡希独创了一个项目，在这个项目中，每一家公司高层管理者都参与其中，作为“客服值班人员”在公司总部按月值班，了解客户反馈的信息。她想从使用公司产品出现问题的客户那里，得到真实的评论。马尔卡希甚至要求包括自己在内的公司高层，亲自负责解决客户关注的问题。
 

　　她是这样形容这个项目的：最高管理层有20人，我们轮流值班担任“客服值班人员”。每人每月值一天班。在公司总部的服务台值班那天，不论遇到什么问题，受到多少顾客的埋怨，你都必须负责解决。你遇到的那些顾客，在来公司之前，往往有一段不愉快的经历，所以，他们都是非常愤怒和沮丧的。他们打电话到总部的客服，是把这个作为最后的解决途径。施乐公司的“客服中心”有三个职责——聆听客户的投诉，解决客户的问题，负责找出问题的根本原因。这样可以使我们接触到真实的世界，能够更加脚踏实地。
 

　　马尔卡希首创的这个制度，在使用产品的一线用户和公司的高层领导者之间，建立了直接沟通交流的桥梁。她没有仅仅依赖于客服部门提交的统计数据和总结，而是将和客户之间的交谈，作为最宝贵的原始信息——这些信息在客户调查报告中是看不到的。马尔卡希意识到客户调查问卷有可能造假。客户可能在调查时填写对公司的满意度，但还是有可能换用其他公司的产品。
 

　　马尔卡希描述了这种现象：多年来，我发现了这样一个准则，在问卷调查中表示“满意”的顾客中，大约有75%换用了其他产品。我们自己的研究也证明了这一点。表示“非常满意”的顾客，跟我们继续做生意的概率，是表示满意的顾客的6倍——如果你仅仅是向顾客提供好的服务，他们很有可能刚好满意。这就给我们敲响了警钟。以汽车行业为例，满意度达到90%，第二次购买时选择了原品牌的只有40%。
 

寻找新的视觉
 

　　CVS公司也找到了适合自己的方法，让高层领导者有机会得到未经过滤的客服信息。过去，公司依赖神秘顾客，对每一个店面的服务进行评估。现在，CVS使用一个称为“3S”的方法，即库存、购物环境和服务。商店里有顾客想要的产品吗？商店的购物环境是否整洁有序？商店营业员是否热情有礼，经验丰富？排队等待的时间是否较短？公司采用顾客调查问卷的方式考量“3S”的执行情况。
 

　　在CVS消费的顾客，有时会收到一张附有邀请函的购物发票，邀请顾客拨打一个免费电话，并回答一系列问题。拨打电话并回答问题的顾客，就有资格参加每月举行一次的现金抽奖活动。现在，CVS每年可以接到的顾客回复超过100万份。公司发现，商店的销售业绩和它的“3S”得分密切相关。
 

　　有趣的是，CVS除了统计每一个商店的“3S”分数，还做了很多其他的工作。管理者不仅仅查阅分析数据后形成的报告：市场部的副总经理海伦娜·福尔克斯说，这些通话是被录音保存的，管理者可以直接听到顾客对商店的实际评价。针对高层管理者团队，CVS实施了“顾客评价日”项目。CVS最高层的10位管理者，每日 都会拿到一份电子音频文件，这个文件是前一天的某个顾客打来的电话录音。这段录音中对商店的评价可能是正面的，也可能是负面的。有一个高级经理专门负责挑选这个录音，然后分发给最高层的管理者，以保证挑选出来的录音的新奇，这些录音所反映的事情可能是管理层从前没有想过或者没有听过的。福尔克斯发现，有些评论是非常发人深省的。
 

　　最后，和施乐公司的做法类似，CVS要求高层管理团队的每个成员每年接听顾客电话2次，每次大概1个小时。福尔克斯指出，聆听这些电话录音和现场电话交谈都是深入人心的一段经历。这种方式所获得的深刻见解，是无法通过阅读大量数据得到的。
 

　　福尔克斯说，“一个零售商在商店中的消费方式，与顾客的消费方式是完全不同的。”因此，在商店中购物的管理者和顾客所获得的体会，是完全不一样的，很难做到从顾客的视角去审视整个商店的运营情况。
 

倾听不同的声音
 

　　2005年，大卫·塔西里接任LTX公司的首席执行官之职。LTX公司位于马萨诸塞州的诺伍德市是一家生产半导体检测设备的制造型企业。塔西里执行严格的客户评价制度，凭借这个制度，定期研究公司的主要客户。他旨在通过日常的评估过程，达到“及早发现客服方面的问题”的目的。因为，他意识到，如果让一个高级经理在会议上就有关客户的问题进行汇报，肯定变味了。正如他所说的那样，“管理者们会试图过滤信息，认为自己可以解决这些问题，所以常常会拖到很晚才告诉别人出现了问题。”
 

　　“每次我都是有目的地更换汇报人，如果某次会议上某个问题浮出水面，我会找来上次开会时汇报该项工作的人。我询问他们，在他们上次进行陈述的时候，是否意识到了这个问题。如果意识到了，为什么没有尽早披露这些问题呢？”塔西里说，“关键是要从这些经历中汲取教训，而不是去追究责任，责备下属。试图教会他们开诚布公地就工作问题进行沟通交流，这样才能更有效地解决问题。当然，我也在探寻他们犯错误的模式。如果某个人一而再地过滤信息，对问题避而不谈，我就需要换个方式对待他了，因为，最终我要让他明白，他必须为此负责。”
 

　　塔西里要求经理们在会议上做汇报时，尽量减少PPT的页数。他说：“我希望汇报者是在跟我以及其他人交谈，而不是朗读幻灯片。”
 

　　拉里·海沃德也一直在寻求不同的声音。海沃德是阿美特克公司商务部的总经理，他也像其他管理者那样，定期进行客户访问。然而，不同的是，海沃德非常重视客户访问工作，他不仅到顾客公司去访谈，还经常通过电话或者邮件与客户进行沟通交流，他希望可以更多地了解客户对于公司的产品和服务的不同看法。