看不见的最危险，怎样化解团队冲突？

每一个团队，即使再和谐，也不如表面那般风平浪静，总是会或多或少存在着些许的冲突。

　　想要知道如何化解冲突，我们先来看看为什么会产生冲突。

　　冲突的级别

　　冲突的第一级表现是瞪眼。从小眼、白眼到大眼、红眼;第二级是动口。从轻声、中声、到重声、大声;第三级就是动手了。从没有肢体接触到有肢体接触，最后到玩命。你死我活，最严重的情况就是同归于荆这种以不惜付出自己的生命为代价的冲突根本不可调和。在企业中，会面临的冲突基本处于前两个阶段，一般不会动手。

　　冲突的对象通常是表现为我和别人的冲突，但其实，我和别人的冲突背后是自我的冲突。就好像人都会有两个自我：一个声音在说应该这样，一个声音在说不应该这样，这是自我的冲突。个人和别人的冲突，个人和自我的冲突，背后都有规律可循，我们要按照规律办事。天人合一的道理就是要认识、遵循和利用客观规律，按照客观规律办事，否则就会产生冲突。

　　冲突的起因

　　冲突的起因就是信息不对称。你了解的情况和别人了解的情况不一样时，每个人的观点就肯定会有差异。观点不一致，就容易相互不理解。怎么会造成信息不对称呢?由于每个人的知识、精力、经验、性格、习惯、级别、价值观、性别差异所致。同事之间会由于一致可以合作，但不一致可以使人成长，可以相互学习。同时，我们要树立一个重要的观念：冲突不都是坏事，有利也有弊，因此我们要做的事情是趋利避害。

　　作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好?

　　首先，制定一些基本规则。管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

　　最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司负责人霍华德。格特曼说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用e-mail来发送"飞弹"应该禁止。”既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团的前董事长莫里斯。舍特曼说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

　　为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上计划 团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿 vantagepartnersllc公司的合伙人杰夫。魏斯建议，团队在开始时用头脑风暴法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

　　其中的一些情况包括：

　　需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更校当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

　　坚持用事实说话

　　使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立常不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

　　用榜样来领导

　　树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：

　　实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立常这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。 “鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们"即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习"。”罗宾斯说道。

　　如何驾驭冲突?

　　在团队中要建立正式或非正式的调解机制。比如说，我作为一个管理人员，对于部下的要求是非常严格，有的时候严格到让下级有一点紧张。我们公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的为人。有时候我对某个人特别严格要求，而且他不能理解我时，这位大姐就会跟他说：“你别看程老师表面上这么厉害，其实厚道的很，他真的是为你好。”简单的一句话就产生了很好的沟通效果。但有时第三方不是起到沟通作用，而是火上浇油。

　　有一次，我的一位部门经理批评了他的下级，下级正在思考：我怎么又挨批评了。另一个部门经理跟他说：“这么点事情值得发这么大的脾气批评你吗?这不是欺负人吗?”结果这个员工第二天就提出了辞职了。因此第三方的作用，在团队解决冲突的时候，起着至关重要的影响力。如果是火上浇油则加深矛盾，如果是讲明真正的出发点就会赢得对方理解。

　　有的上司对新来的员工要求十分严格。新员工的接受程度有时常受第三者的一句话影响。这时，旁边有一个人对新员工说：“祝贺你，咱们经理有一个特点，他觉得有发展前途的员工，都严格要求他。如果他觉得你这个人根本没有长进，没有培养前途，就根本不搭理你了。甚至有的员工没挨过批评，都去找经理问：“你是不是放弃我了?两个月来你都没有说过我了!”可见，第三者的作用何其重要。