减少管理成本 避免无益讨论

“日本战略之父” 大前研一

会议上的讨论不是一种形式，也不要一味迎合领导人，而需不顾情面地去揭露企业中存在的问题。就特定的问题交换意见，这是每一个人都曾经历过的，但能否通过讨论最终得出正确结论，这才是最重要的

20世纪70年代，美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它不同于日本广播协会的“业余歌唱比赛”，但也是由观众展示自己的才艺。如果节目表演的水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。

这种形式最早被ABC（美国的电台）所采纳，后由麦克尔·埃斯纳（做过20多年 CEO，2006年从迪斯尼隐退）介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪斯尼公司，任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也会在铜锣声中退场。

讨论是为了发现问题

迪斯尼在“铜锣秀”基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭10到12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。

埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言；讲起过去如何如何，打断别人的发言；发言的内容极力迎合有实力的人或地位高的人。

经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫都想赶快结束会议，于是与会者终于开始平等地讨论问题。只有这样，才能通过讨论，达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内。”迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。

在这方面，IBM前CEO路易斯·加斯纳毫不逊色。在约翰·埃克斯之前，IBM的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。

加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演,自吹自擂、夸夸其谈,绅士风度的谈笑,对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察行业的现状，对发现的问题进行彻底的讨论。他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能牢记自己的义务在于彻底认清问题的核心。

这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都有过其他工作的经历，来自各行各业，如制造业、零售业、金融业、能源部门，甚至是政府机关，每个人身上多少都带有以前供职组织的“习气”。在银行工作过的人尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词：如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。

然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点与观点在此互相发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，会因不够锋利而被抛弃。我们经常看到步人后尘的人，他们和盘托出学者或有识之士的意见；有些人听过一遍周围人的意见，然后加入支持者较多的一方；有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉默。

为了清除这些习气，新来的同事必须彻底接受“漂白”，必须让他们以切身体会铭记：沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。

反驳不是击倒对方

2005年第5期《财富》杂志封面上是一对奇特的组合——杰克·韦尔奇（时任GE的CEO）和Sun公司的CEO斯科特·迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4个月后，迈克尼利被聘为GE的外部董事，他从韦尔奇和GE那里学到了不少东西。

然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为GE带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更多东西的不是迈克尼利，而是GE。GE以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而迈克尼利的发言与言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，给GE带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不知不觉中变得沉闷的讨论重新活跃起来。在大多数人赞成的情况下，得出的结论可能是错误的，迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。

在此我想对迈克尼利的理论做一些补充。众所周知，迈克尼利非常讨厌比尔·盖茨，他对盖茨的厌恶之情溢于言表：“在没有围墙的世界中，不需要门（gates与盖茨谐音）”、“在没有墙的家中，没有窗户（Windows）也能看到外面”。他甚至分发印有这些字样的T恤衫。我曾经与他交谈过几个小时。他讨厌盖茨的原因用一句话来概括就是：微软阻碍了以“Java”为中心的开放体系的发展，在电脑世界搞歪门邪道。

他的主张是正确的，但现实情况是全球90%以上的电脑都在依靠微软的操作系统工作。总之，无论怎样讨厌微软，在经营上却不得不承认微软的实力。作为一位经营者，他没有认清这一点。他主要经营服务器，无论使用什么操作系统，主要目的是高性能的服务器能够售出。他不应该花费过多的精力去批评盖茨。

正因为如此，在服务器领域，惠普与IBM超过了Sun公司，甚至有人要求Sun退出竞争。总而言之，我认为迈克尼利的正确看法虽然在GE产生了巨大的反响，但却使自己的公司脱离了现实。

反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。

答案的理由

日本麦当劳公司的创始人藤田先生曾经说过：“讨论是通向最佳道路的途径之一。”

罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔共同创办了英特尔，他们也奖励提出建设性意见的激烈争论。在大家意见互相对立的情况下，每个人富于创造性的意见，往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论。

我在给一些新人研修班讲课时，曾经向听课者提出过一个问题：大家是否认为现在的经济不景气？所有的人都异口同声地回答“经济不景气”。我接着问他们得出这一答案的理由，大家表情坦然地回答：“报纸上是这样写的”、“周围的人都这么说”。

我怀疑自己的耳朵是否听错了——这些人难道就是将来要为日本制订国家政策的官员们吗？没有一个人通过自己的逻辑思考得出“经济不景气”的结论，更别提有人会对于信息的来源和得出的假说进行验证，并以自己独创性的意见引发大家的讨论了。

在商业环境发生剧变的今天，藤田先生所提出的讨论的意义与重要性不仅没有过时，而且越来越重要。当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上充分讨论至关重要。事实上，讨论也好，辩论也罢，都已作为追求事实真相的一种手段而广泛渗透于社会之中，而不仅在商业领域。

在日本，达成一致意见的过程与欧美社会截然不同。日本企业是一个极其特殊的世界，不少人习惯了揣测上司的想法，以求工作符合上司的要求，按“游戏规则”进行交流，并安于此种状况。但无论我们愿意与否，都必须接触其他国家的文化和习惯。日本已进入一个多样化的社会，人云亦云的做法已经行不通了。

韦尔奇的启示

在双方互相交换意见的过程中，倾听的能力与说服的能力必不可少。GE原CEO韦尔奇是一个榜样，他既是一位不知厌倦的学生，又是一位满怀热情的教师。他比别人知道得要多，是因为他经常倾听富于智慧的人们的谈话，并不耻下问。

韦尔奇谈到自己追求事实真相的感想时说：“我并不具备什么特别的创造性，只不过发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此，他才能够认真地倾听别人的谈话并提出问题。

当然，谈话的技巧高明，并不意味着说服能力强。是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。不过有一点需要注意，这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的技巧上。如果一味想让自己的主张压倒别人，那么双方是很难通过讨论达成共识的。

韦尔奇力求了解对方的点子和意见的闪光之处，也惯于有条有理地表达自己的主张。他在GE时，每次来日本，必定要问我：“最近你对什么事情感兴趣？”有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”。他觉得可能会对GE有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，我们谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年只有一次。

从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者之一。像GE那样的大型企业，20年来收益持续增加并非易事。因此，当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，GE能取得这样的成果并不奇怪。