黄若：做零售要懂拒绝 反对非理性价格战

近日，资深零售人黄岩接受《天下网商·经理人》采访，对职业经理人这一称谓以及做零售业的底限等做出了全新解读。

黄若表示，在国内，职业经理人一词被很多人误解。之所以会如此，其一是中国社会“愚忠”的社会环境;其二，职业经理人本身投机取巧、趋利避害的心态的存在，也是导致这一职业被曲解的原因之一。

回顾自己在零售业摸爬滚打的经历，黄若认为，让自己体会最深的就是，做零售要学会拒绝，即是选择不做哪些人的生意。

此外，就京东商城和当当网之间的一些列竞争行为，黄若也表达了自己的看法。他表示，做零售可以坚持低价，但一定不要选择非理性的价格战，这样既不利于商家自身，也不会对顾客带来实质利益。

以下是黄若访谈实录摘选。

黄若：

被曲解的职业经理人

职业经理人这个名词在中国完完全全被曲解了。很多本土企业都反复说明，我不要职业经理人;职业经理人也说，我不是职业经理人。我想说的是，职业经理人是一个很高尚的荣誉。无论国内还是国外，我们常说的一句话是“你做事够职业(Professional)”，这是对一个人工作的最高肯定。比方说，我说这个大堂服务员提供的服务够职业。这里的Professional没有高低，大到一个国家的总理，也是一种职业。

(导致以上现象)我认为有两方面原因。首先，中国社会带有浓重封建色彩。封建社会追求的是主仆、君臣的关系。这种环境培养不出职业经理人，因为职业经理人在人格上是独立的。几乎所有的中国的企业都追求一种愚忠，要求你忠于我这个企业。可是，忠于一个企业，与忠于一个职业是两种概念：忠于企业意味着，企业主会要求职业经理人做一些不符合规范，甚至不合法的事情。

第二，不少职业经理人有投机取巧的心态，所谓见风使舵、趋利避害。而实际上应该忠于的，是这个职业，不是某个公司——我非常敬佩马云，但我没必要去忠于马云，他不会是我效忠的对象，我忠于的是这个职业——我今天在淘宝做，明天在当当做，我承担自己的这份职业使命和角色。我不会由于某个企业是某个人创造的，就忠于这个企业主。我不会把和企业主之间关系定位为君臣，去逢迎。其实企业主心里也清楚，从长远讲，Yes man 不是可以托付的管理者，但喜欢听话的手下，这样的情况自古就很常见。

职业经理人四要素

最底层的(职业经理人)是，拿人钱财替人消灾。你拿人家这份薪水，不用别人push(催促)你，就把事情做出来。很多人连这一点都做不到，一方面把自己的薪资待遇谈得很高，另一方面没有独立操盘的能力，做事动辄说，“对不起，这事我得请示老板”。事实上，人家交给你的可能只是一个idea(想法)。比如当当交给我一句话“我们要把图书转向百货”，that is it(就这样)。至于怎么做，这是你的事情。

我有很多年在国外生活，发现国外许多维修电线、下水道、仪表盘的工人收入颇丰，一个电工拿的钱相当于一个银行经理。人家工资是高，但很professional，不用担心给你乱弄。国内工资是低，口袋里掏出个改锥什么都敢弄，最后面板也划花了，地上也踩脏了。那么对不起，不职业的人就只能拿不职业的薪水。

第二，你敢不敢有independent(独立)的想法和声音，敢于说不，而不是说老板指哪儿你去哪儿。你要忠于自己的职业，有时职业的经验和判断告诉你不能这么做。职业经理人多是构建型的干部，而创始人多是一种破坏型的干部，一个人要同时具备构建和破坏两种类型太困难了。

我在当当网曾给李国庆画一个图，一条起起伏伏的波浪线代表他，而我则是一条相对平稳的水平线。波浪线如同创始人，忽左忽右高高低低，一会想干这个一会儿想干那个，一会儿大发展一会儿大收缩。

创始人接触企业日常运作过多，其实未必是件好事。他可以把自己解放出来天马行空，其中会有智慧的火花闪现，但你受命管理这家企业，就得有系统思维和系统运作的能力，而不是见风就是雨，一味的迎合老板。这里面就有两者之间的分工协调和互补。

管理老板是天下最难的事情，大家应有一个起码的信任，尤其像处在我这个层级的干部，如果老板对你连基本信任都没有，这个活儿你是不能干的。我想说，说NO总比说YES来的困难。但如果你觉得自己够职业，对自己对这家企业有信心，就要敢于说出不同的看法，哪怕一时会让老板不开心。

第三，职业经理人要有道德水准，要善待员工、善待顾客。

最后一条，职业经理人要做自己感兴趣又有意义的事情。天下可以做的事情很多，为什么你做这个而不做别的呢?

做零售最难的是拒绝

最初是因缘际会，那时年轻，没有太多选择。我想换一个角度来回答：为什么我一直待在这个行业?一个人喜欢或不喜欢这个行业，取决于你的人生观，你追求的是什么。零售业的最大特点是非常琐碎，由于琐碎，就不可能尽善尽美，永远有改进的空间。这种不断改进的过程给人以成就感，让我感觉十分充实。一次面见家乐福中国区前任总裁，他把其门店管理说的天花乱坠，我说：”给我你最好的门店，给我one square metre(一平方米)，I can pick up 5 problems(我能挑出5个问题)。”

这就是零售业的特点，喜欢和不喜欢这个行业的人，多半都是因为它太琐碎。做零售挑毛病最后会“习惯成自然”——我现在已经慢慢在改，从前我进入酒店大堂，看到地上有纸片就弯腰拾起来，好几次被我老婆骂”这又不是在你店里“。有时到供应商的写字楼开会，我出来会随手把灯关了。

1997年，三十六岁的我分管上海易初莲花的运营和生鲜，正干得风生水起。忽然一天，德国麦德龙CEO助理打电话给我，说CEO想找我聊聊，问我计划 个机会见面。当时我年少心狂，说了一句现在绝对不会说出口的话：“可以，不过我没时间去德国，你让他来中国。”几天后，这位CEO赴美与会期间绕道飞抵北京，我从上海赶去与他见面，长谈后决定加入麦德龙。

麦德龙新入职的高管有一个学习 项目，要跟着CEO吃喝拉撒几天，他开会我旁听，他见客人我列席。这让我近距离观察到一个五百强企业的领袖是如何思考问题、怎样计划 时间表的，对我启发很大。我常对自己说，看书就看一句话，学人也只学一句话。那位 CEO Mr Bothe对我说过一句话，14年过去了我仍记忆犹新——“我们做零售行业，最难的不是要做什么人的生意，最难的是什么人的生意不做。”

在阿里巴巴时，龙永图有一次参观淘宝，对我说，淘宝有一个很大的缺点，即不能吸引像他这类的人。我说，龙部长，我冒犯一句，您这样六十岁以上的人的购物需求，我们不想满足，除非你把自己的购物行为转变为三十多岁。改变一个人的购物行为几乎不可能，淘宝不考虑四十岁以上的人的购物需求，因为教育用户的成本太高了。

提倡低价 反对价格战

但单就图书品类来说，京东对当当的威胁是很有限的。目前，图书的电子商务市场已经形成了当当和卓越分踞的格局，想要打破这个格局并不容易，除非这两家自己犯错误。

我也不认为京东会在图书上花费太多精力，它的动作背后更多是一种麻痹战术，一种市场策略。图书市场其实很小，线上线下(不含教辅)一年才300亿，而化妆品一年就6000亿。你要把京东的很多动作放到PR(公共关系)的角度去考量，叫板当当和卓越，更多的是吸引眼球。京东自称2011年要做到280亿，其中图书最多3个亿，不过百分之一，可这些动作引发的曝光度何止百分之一，密集的媒体曝光对它的品牌有好处。

对京东做图书这个事儿，当时当当内部也有不同意见，后来统一思想，避免短兵相接，我们当时的做法是“不理他”。不理他有几个考量，第一表示我还是行业老大，不在乎你;第二，如果和京东打价格战，那才叫“上了共军的当”。京东只有一点图书销售，当当的体量这么大，折扣放下来，损失会大得多。

好比两军对垒，你到我的后院放了一把火，我要是救火，永远处于被动。我让火烧着，派有力的一队人去你后院也放一把火，看最后谁熬不住。我放什么火?让采购买下京东数码卖的最好的100个SKU，再以低于京东50-100元的价格出售。一本书20块钱，最多贴进10块钱，而拼数码你肯定玩不起;再说，数码也不是当当的主要品类，体量小，赔就赔一点，但京东数码的价格形象会大大受损。最后，果然京东先熬不住。

做零售我坚持低价，但我反对非理性的价格战，它不是一种良性的、可持续的竞争策略。它也不会给顾客带来什么真正价值，当毛利空间没有的时候，只能以降低服务质量来维持。

(文章实录摘自《天下网商·经理人》，有删节)