全面管理：7S模型

管理咨询业务的一条普遍格言是，效率和效力是完全不同的量度。一个组织可以极富效率，从劳动力及几乎没有浪费或流水生产产品或推出服务中获得高生产力，却因无法达到目标，比如说由于其产品或服务不为市场所接受，而完全丧失效果。 这种差异通常被提炼为“效率与把事情做对有关，而效果则与做对的事情有关”。

在我最近的一篇有关六西格玛的文章中，我提到，六西格玛主要是关注于改进在诸如制造、销售及客户服务等领域的质量；换句话说，有关于把事情做对。这不是一门战略方法论，因此它无法用来指导经理们检讨其整体业务模型或战略。那么咨询顾问该如何做才能把它提升一个层次，从流程的角度上升到战略层次呢？

理解7S框架的基础

7S法是关注于指导经理去改善业务流程及整个业务战略的方法框架。7S模型最初由Richard Tanner Pascale和Anthony Athos在其《日本管理的艺术》一书中提出来的；麦肯锡及公司业已采用该模型作为其战略顾问方法的基础。这一方法的概念性基础的关键是企业只有在特定的要素进行优化之后才能高效、富于竞争力这一前提。该方法建议，公司必须改善所有的要素，使之协调运作，以便达到最高层次的效果，在这个意义上而言，它是全面的。

那么什么是7S呢，它们又是如何组合起来帮助咨询顾问和经理们改善业务性能的呢？以下为您呈现7S特性的概览。

#1. 战略（Strategy）: 是企业希望达成的最主要的目标或成果，及其达到目标所想采取的行动方针。从IT的视角来看，这里的关键问题通常是与调整有关的。IT员工的行动是否关注于达到企业的战略目标？有没有前瞻性的IT规划或路线图来演示IT职能将如何驱动实现公司长期的战略目标呢？CIO有没有参与战略的制定？还是仅仅是一名实现者？每一位IT专家都经历过这样的情形，就是经理或主管变得痴迷于某种技术方案，销售通常告诉她这是“终极补救措施”，而IT却发现自己把所有的能量都投入到了与公司的战略目标脱节的产品的实现上。

#2. 结构（Structure）: 指企业组织的方式，以及不同实体间的关系，比如部门、项目办事处等等。组织是自治的吗，是像军事那样，还是分散管理或邦联式的？内部流程和人力资源是如何一起工作来达到目标的呢？在我的咨询经历里，我已经见过许多公司希望把销售向电子商务的方式迁移，却把电子商务的实现视为一个项目，而非一个需要解决的结构性问题。一个组织，无论其建设的电子商务的引擎有多强劲，如果它内部的组织及结构不进行调整来适应这种新渠道的话，其成功的机会微乎其微。

#3. 系统（Systems）: 不仅仅是信息系统和基础设施，还包括令组织能运作的流程和职能，比如招聘、会计及采购。从电子商务到数据仓库及知识管理，以及公司用于交付产品和服务的一整套流程及系统，做出正确的技术决策的能力，优化流程的能力，以及强化生产力都是成功的关键要素。

#4. 人员（Staff）: 实际执行工作的人力资源，以及招聘、激励和报酬等鼓励他们完成工作的举措。一个组织吸引并挽留最好的天才，并能让他们保持积极性和生产性的能力是企业目标执行的关键。世界上所有的战略创新均不能弥补懈怠的员工或低生产力造成的损失。

#5. 风格（Style）: 难以捉摸的“企业文化”在此被捕获；该企业是否以客户为中心，靠质量来驱动，或者不惜代价最求利益最大化？企业是否致力于建立起一支富于凝聚力的员工队伍，或者是否该该组织将自身员工视为一系列可互换的有发展型能力缺陷的待支持人群（译注：hands-for-hire）？

#6.技能（Skills）: 促使获得竞争优势的独特能力。从“硬性”的产品设计技巧及项目管理到“软性”的沟通技巧和团队工作，员工能力都是战略性成功的基本要素。这一要素同样涉及到组织技能：正如我们最近学习到的通用的案例一样，组织开发出价值为市场所确定的产品或服务的能力是商业战场的差异因素。

#7. 价值观（Shared Values）: 驱动企业的核心信仰和态度。价值并非企业的使命 — 这应该由公司的战略来决定。价值与行为有关，采取像“我们永远都不会靠牺牲客户的满意来换取短期利益”或“对于客户选择了我们，我们永远保持感激”之类的话的形式。

7S框架的应用

现在，我们已经概括出了7S框架的的要素，一个显而易见的问题是：怎样才能把这一框架应用于自己的组织上面来呢？

作为一名顾问，我会首先让我的客户了解框架的要素，进而许下性能改善的承诺。许多组织在有机地成长时，并不会用这种结构化、有方法地去思考自身活动。简单地通过想组织介绍这种方法，你就可以开始燃点起思考其战略发展流程的新方式。通过使用这一框架对这些要素的现状进行方法化的分析，我们就能获得企业的一个全面的视图，并开始进行差距分析，为改进计划提供指南。

某些公司在部分领域非常强大，比如员工和技能，但却缺乏一组共同的价值观，以及一个有凝聚力的战略发展职能。通过访谈、观察及有帮助的工作会话，你就可以精确定位出待改善的地方，然后制定出优化这些职能的计划。

7S仅是一个概念性的框架；因此，它并没有告诉我们如何改正那些需要发展的领域。利用你的经验，回顾一下在讲座上发现的想法 (比如 从优秀到卓越 以及其他商业经典)，征集组织成员的意见建议，然后采用像六希格玛之类合适的制度，你就能帮助公司应用一套一致的方法来策略性的开展和执行并改善其结果和竞争态势。