中国企业的十大难关与根源

　　纵观中国企业的发展，变革 开放以来，市场渐渐开放，竞争逐渐加剧，进入21世纪后，中国企业的发展步伐日益艰难。有的企业家立志成为百年企业，有的企业家发誓超过苹果，有的企业家以世界500强企业为榜样，还有的企业家回馈社会，把企业当作公益事业来办。当然，也有默默无闻的隐形冠军，也有埋头建设和踏实经营的低调老板。有到美国上市的企业，也有上了美国股市再回到香港股市，还想着上中国A股的企业。形形色色、多姿多彩的企业，构成了中国商业社会发展的一幅画卷。

　　摆在中国企业面前的不是高山峻岭，也不是无边无际的大海，而是每日 不得不应付的企业经营中的琐事。经过10年的观察、积累，我发现这30多年来阻碍、拖延中国企业进步速度的难关几乎没有变化。而且，从2010年开始，这些难关表现得日益突出，几乎成为中国企业在国际市场中竞争的致命症候群。

　　如果你是中国企业的高管，不妨用这十个难关来比对一下每日 的企业经营;如果你是中国企业的创始人，不妨回顾一下自己企业经营中让人头痛的大事小情。不要幻想中国企业升级和创新，它们连最基本的初级发展阶段都无法逾越。所以，发展了20多年的联想集团，“至今还在不断的创业中……”如果一个人活到了10岁，还停留在换尿布的阶段，他是应该高兴还是悲哀;如果一个活到了22岁的人，还没有基本的生活自理能力，并自豪地宣称自己还在成长，还在继续学习中，这是喜还是悲?

　　难关一：命令容易执行难

　　就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册，创下了中国企业管理类图书销量的冠军记录，但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单化，变成如同军队里一样的简单动作，然后强化铁的纪律，其实际结果就是将员工变成机械地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。

　　在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。

　　执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理;同时，应将效果指标也作为一个考核要素。

　　难关二：混事容易做事难

　　这个难关还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过十年的人都习以为常了，他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。

　　导致人们混事有三个主要原因：1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显;2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5％;3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。

　　目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个：1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。3.增加员工的流动性。主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。

　　遗憾的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会陷入更高级的混事处境;第二种做法对于经常得不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去了真正的奖励意义;第三种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力，因为企业没有将能力沉淀下来。

　　难关三：创业容易守业难

　　这个难关不是只有中国企业家面对。美国中小企业的平均存活期是6～7年，英国的这个数字是5～6年，中国的这个数字是2～3年。并不是说企业家创业失败了，而是换了一个公司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。

　　中国企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。一个阶段应该关注一个阶段的具体特点，而不是所有灵丹妙药都一起不分情况地服用。

　　一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展的障碍。

　　难关四：技术容易市场难

　　“学好数理化，走遍天下都不怕。”这句话在中国社会流行多年，这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。结果，优秀的技术人才通过清华 这个跳板，都去了美国发挥技术长项了;而一般的技术人才留在了政府、企业，进行着所谓的技术创新(抄袭)。企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上，认为这才是企业竞争永恒的法宝。

　　自由市场体系企业竞争的核心已经发生了六次转变：

　　1.1900—1920年，技术研发、专利推动发展的阶段。

　　2.1920—1940年，大规模生产普及，流水线作业是核心竞争力。

　　3.1940—1960年的人力资本阶段，恢复人的自主能力，灵活性为主要竞争武器。

　　4.1960—1980年，市场营销兴起，企业之间的竞争集中在广告、渠道和促销上。

　　5.1980—2000年，企业兼并重组、管理模式、领导力强化等成为企业彼此抗衡的武器。

　　6.2000年以来，商业模式创新成为企业脱颖而出的核心动力。

　　多数中国企业仍然停留在技术研发、专利推动的阶段，真是一种悲哀和遗憾。

　　难关五：激情容易能力难

　　企业内部大会往往是这样的场面：领导激昂振奋，员工也如同打了鸡血，口号震天。企业外聘的学习 也是如此，不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪，一波又一波。

　　是不是中国企业的管理层只会做煽动激情这一件事呢?要知道激情维持的时间是短暂的，真正能够支持企业竞争力不断提高的是员工的能力而不是激情。激情会掩盖许多能力的不足，能力强的员工不需要动不动喊口号来表决心，而是靠真正的实力来实现自己的价值。

　　中国企业应该认识到，员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。“能力=知识+技能+经验。”企业应以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面形成技能，并不断组织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的法宝，这才是真正的能力之路。

　　难关六：勤奋容易智慧难

　　中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，但勤劳不一定能够发展智慧。中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民一心的时候，崇尚智慧的声音就被削弱了。

　　2007年，美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。其中高中学历的约占3％，职业类院校(相当于中国中专、大专)毕业的约占15％，本科约占58％，研究生学历约占23％，博士约占2％。美国企业是用科学指导管理的，我没有查到中国企业家的类似数据，不敢随意乱猜。

　　用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性，而不是简单地靠劳动力加班加点，依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就可以完成的工作。在废寝忘食还是褒义词的时代，不会有智慧出现，也不会有科学的精神。

　　是智慧推动了洗衣机的出现，是智慧推动了汽车的出现，是智慧推动了飞机的出现。勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水，勤劳可以将山地都变成梯田，勤劳可以耗尽血汗。中国的企业家们，你们到底要什么?

　　当物美价廉成为中国消费者的主要诉求的时候，中国企业就无法改善自己的产品，也无法实现升级。商业世界的逻辑是物美一定不会价廉，便宜没好货。

　　企业在做产品降价决策时很容易，不用较多的时间权衡，可以快速决策，快速落实。要知道价格降下去就再也升不上来了，诺基亚依靠低价占领了中国较大的市场份额，却也因此葬送了自己品牌的未来。

　　企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。一旦企业决策受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。

　　中国企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格组合模式的效果，不了解价格波动对消费者的正向影响，也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个难关。

　　难关八：挖人容易培养难

　　“猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业，这源于中国企业界的用人习惯。企业不知道怎样培养人才，也不知道培养后如何发挥其作用，于是加剧了行业内人才的流动。中国的中高级人才流动频率是欧美的六倍。

　　因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。

　　总监级以上的管理者最得意的话题是，你一个月被猎头联系了几次?联系你的都是哪几家?如此下去，中国企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。

　　难关九：提意见容易提建议难

　　同事们在一起聊到公司的事儿：公司现在已经不给咖啡了，茶叶也少了……公司产品太烂了，公司广告真是浪费，老总开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工对公司的意见，却得不到如何改变这些不足的任何建议。企业没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。

　　企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终会导致员工每日 不过是“做一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样，企业活力就会消失殆尽。

　　难关十：决定省钱容易决定花钱难

　　每年的3、4月份，在中国企业界听到最多的话是，公司削减预算了。后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，最难作的决策就是花钱来提高效果、效率。企业的财务部成为省钱的关键部门，不再为业绩的提高而支出，却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个企业思考如何省钱的时间多过如何花钱(得到更多)时，该企业不会再继续发展，只能在现有业绩水平上防守和下滑。

　　这十大难关都是存在于日常经营中的固执的习惯，你的企业遇到了几个?以上十大难关并不是多么高深的理论，不是多么抽象的文化，也不是政府监管的范畴，却是点点滴滴存在于企业日常经营中的固执习惯。顽疾可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志，同样，企业的顽疾可以让企业一直停留在竞争力发展的初级阶段。人的身体可以通过锻炼来改善，企业的竞争力可以通过梳理出这些致命的难关来自我认识，并进行自我调整。只有完成了实在的改变，中国企业才有升级的可能。十大顽疾在身，难以升级再造。