中国企业的执行困局

　　执行中的文化困局

　　“有时并不是不重视，而是执行过程中遇到的阻力不小。”天合光能有限公司董事长兼首席执行官高纪凡说，像中国企业在海外拓展的过程中，如何实现文化的凝聚，就是在打造组织能力过程中面临的重要问题。

　　比如，8月是天合光能有限公司最忙的一个月，但是欧洲的同事却要休假。开会也成了难题，定了9点开会，瑞士人、德国人提前2分钟就到了，但是意大利人过了15分钟还没有来。还有的问题是，一些来自摩托罗拉、GE、西门子等较强文化特色公司的员工，由于原雇主有它核心的价值观、不同习惯的思维法则、不同决策的习惯、不同的薪酬政策，文化融入也不是件容易的事情。

　　“的确，在一个以全球化为目标的公司中，做全球的产品，管理层当中必须要有人跟你分享全球其他消费者的需求和视角，保持文化的多样性是必要的。”拉姆·查兰建议，管理层必须从非常具体的事情开始着手，塑造一些行为，让他们知道哪个方式是更好的，或是让他们知道这个公司的方式是什么。

　　在文化的整合方面，拉姆·查兰说，你要给他们至少三四个月的时间，让他们能够在公司里面认识一些人，建立他的关系;另一方面可以计划 一个高管做他的教练，他有困难时可以及时得到教练的帮助。第三，还要不断地审视、审查这个人在组织当中的融入情况。

　　反复沟通破解执行阻力

　　如果讲执行力，最高的是军队，长官一声令下，执行力是非常高的。但在商场，执行过程当中一定会有各方面阻力，有时候也需要技巧。

　　比如，阿里巴巴首席执行官兼执行董事、淘宝网非执行董事长陆兆禧就发现在IT等行业，从业人员大都是知识分子，希望自己做决策，并且会捍卫自己的决策。高纪凡也认为，执行力中挑战最大还是人，特别是高管。高管团队每个人的能力非常强，遇到具体事情的时候，看法都不一样，该怎么去影响他人，怎么去让他能够按照这个公司的战略去执行，不是件容易的事情。

　　高纪凡过去通常的做法，通过其创始人的身份和权力，开始是要求高管们执行，后来渐渐变成了说服高管去做，但往往效果并不理想。现在他渐渐转变，通过多次、不同方式的沟通影响高管，让他能够真正理解到决策，反而更加有效，而且有时这种反复的沟通也有助于他自己理清原来交给他的任务是不是很恰当。