面对“反授权”，营销老总怎么办

营销管理怪圈

　　现象一：某销售额不到1亿元的白酒企业区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”

　　现象二：某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。总经理说：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞一些陈列奖?”一位区域经理在汇报时说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。”

　　现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理讲：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么?”大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。”

　　在服务企业客户的过程中，笔者经常碰到上述现象。这些现象的共同特征是：基层营销人员没有履行自己的职责，或是给自己找借口，将岗位职责推脱给上司;营销总经理为了组织目标，迫不得已干起了本该是基层人员做的基础工作。于是营销管理进入一个怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。

　　笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是正常的，但态度是不正常的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属3个业务代表，却把自己放在一个高级管理者的角色上，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。他们的常态是什么呢?基础营销工作下属干，遇着麻烦请示上级营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑，区域经理对总经理“反授权”。现象三中，总经理在考虑当月的具体销售目标，而其他下属关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。

　　营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中“反授权”问题，理顺组织秩序，各司其职，各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。

　　管理怪圈剖析

　　组织中存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：

　　第一是下级比较狡猾，不想承担责任。在遇到具体问题时，下级充当传话筒，简单地将自己下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示，以为是尊重自己，便欣然表态。一旦事情没有解决好，下级便将责任推脱给上级，“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边，上级有口难辩。替下级决定的结果是下级不作为。

　　第二是上级不向下级明确授权，或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职主管副市长有管理责任!但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终由自己买单。

　　上级之所以不向下级授权有几种情况，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权;二是玩弄权术，掌控下级;三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授责的原则。

　　第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法，客观上造成了下级对上级的“反授权”。我们说管理者是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级体会到成功的快乐，有成就感。中国自古以来有“勤快母亲懒儿子”的说法，上级包办下的下级是很难成长的。

　　第四是下级的责权利不统一或不匹配，或者是下级感觉自己的责权利不匹配或不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正等原因，下级不愿意去为了所谓的权利而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。

　　第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会“水土不服”，是不理解中国人的表现。

　　凡此种种，都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。

　　管理怪圈根本解决

　　第一，作为管理者，要确立各个岗位的职责，并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理规律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责权利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级计划 艰苦任务的时候，如果说上一句“你去干吧，出了责任我承担”的话，相信你的下级会全力以赴。因为你放下了下级的思想包袱。反过来而言，在这种情况下你强调的是“这是你的事，你自己看着办”的话，相信下级也会接受，但是未必如上边的效果好。如果管理者经常用这种方式刺激下属，也会造成下属没有责任感。

　　第二，要坚持有限授权和有限信任的原则。对下级完全放权的结果是失控这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。三国中的“关羽华容道放曹”、“失街亭”的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误，哥们义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任的原则，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。

　　第三，管理者要知人善任。在计划 任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的计划 完成任务，个人能动感就强，执行力也强。

　　第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有充分的沟通，才能及时掌握信息和传递信息，掌握下属思想动态，提供技术和智慧支持，及时解决由于岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通，没有沟通就没有管理。

　　第五，管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘计划 营销人员工作时，总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求，我当时以为他是为了工作计划 才这样问，后来在和他的接触中，他告诉我，他确实就是为了关照下属，如果工作生活都能兼顾，岂不更好?在我后来与其下属的接触中，多次听到的是，“xx总人真好，如果不把工作做好，对不起人”等评价，这就体现出了管理人性化的价值。

　　讲策略就是讲管理艺术，是管理者必备的能力。“劝将不如激将”是典型的管理艺术。管理者经常面对各种问题，需要经常进行创新解决，策略和艺术是管理智慧的表现，需要管理者不断总结提升，不断提高管理技能，创新管理艺术。笔者在服务某白酒上市公司时，曾经说服老总做过这样的事情：企业在新品招商关键时期，而新招聘的营销经理在面对工作难题时，经常以没有电视广告来推脱，而一些管理者却在大谈规范流程管理的问题，新聘的业务代表技能明显不足。笔者强力建议三点：一是销量大于管理。招商工作大于一切。杜绝谈规范管理，让销售人员没有完不成工作的借口。二是销售力大于广告。广告是一种辅助手段，而不是最重要的招商手段。不能以没有广告做借口，来解释自己销售不力。三是发展大于规范。规范是老总谈的事情，之外任何人无权谈。他们谈的唯一工作就是找到客户，做市常当时企业老总还觉得这样的三点提法违背管理理论，我说管理的真谛在于结果本身。后来事实证明了笔者做法是对的，仅仅一个月后，便完成了招商任务，为企业的营销工作打下了基矗

　　做到以上五点，可以基本上防范营销管理中的“反授权”问题。但要彻底解决管理中的“反授权”问题，需要管理者认真研究，用心体察，不断总结，创新灵活，最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。