华为：理想型企业的客观智慧

华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼。从老华为人离开后的研究视角和长期担任顾问者的观察视线出发，从对华为成功的猜想开始，推演出任正非的竞争机器的特性，然后从他身上特立独行的理想型个性，探索华为如何发展出理想主义落地的合理化机制。或许，可以提供给你一扇窥见华为和任正非的另类角门。

我们都或多或少知道一点华为，但华为究竟是谁?

经过了这么多年的发展，华为仍然保有一股强劲的发展势头。2010年作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，成为中国电子百强之首，被Fast Company评为2010年最具创新力公司全球前五名。尤其引人关注的是，在经历了“接班门”风波后，华为正尝试以更开放的姿态面对媒体。2011年初华为高管集体开微博，增加透明度，连续三年发布社会责任报告，并且首次披露了所有董事会、监事会成员名单，舆论焦点孙亚芳留任董事长。

华为现在的成名具有一种反讽性。它的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。

华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从上世纪80年代末、90年代初众多电信制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通讯和数据通讯，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景或其他了不起的资本和资源，甚至名气也是没有的。早期的华为不可能有名气，因为名气来自形象，而它的形象和它的创始人一样一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道和佩服华为的人多了，从某种程度上说，它至今还是默默无闻的，顶多也就是“任正非”和“华为”这个五个字被写得多了些，似乎没有人可以和它真正地对话、沟通，可以说没有人真正很了解它、认识它。这种情况可以说是任正非自己造成的，似乎他无意给自己一个明确的形象——什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。

在冷酷无情的商界谈论、吹嘘竞争优势是最常见不鲜的情景，然而，竞争优势从来不是一个理应如此、娓娓便可道来的成功故事，相反，所谓拥有竞争优势的人和企业往往最终被打得落花流水。除非你拥有非对称的竞争优势，否则任何一点优势都不足以成为可以凭恃的力量。

2008年奥巴马赢得美国总统选举后，人们热议的一句话是：“理想是最具有非对称竞争优势的。”那么，华为有没有一种特殊的非对称竞争优势呢?

非对称竞争优势是相对于对称竞争优势而言的，指企业采用与对手不同的竞争方式、竞争手段乃至竞争规则。国家垄断行业和一些超大型国企都具有非对称竞争优势，这对中国人来说是很常见的，可以简单称之为“权势型非对称竞争优势”和“历史沿袭型非对称竞争优势”。很显然，华为跟这两种扯不上关系。

华为的非对称竞争优势，我称之为理想型。理想向来是和生存的艰险构成一个对立的、非此即彼的双极。但是进入21世纪后，理想型似乎正在开始得到消费者的青睐，具有理想主义色彩的企业和企业家在现实中取得了巨大的市场成功，苹果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解决了基本生存的企业迈向卓越一个至关重要的要素，就是拥有理想型企业家。这就可以解释为什么与国内同行差不多的员工，差不多的发展环境和机遇，差不多的世界级竞争对手，差不多的网络与通讯革命浪潮，竟然让华为这个最没有政府背景、媒体关系最不好的企业冒出来了。就是因为任正非这个企业家是理想型的，他把理想主义合理地变成生产力。

理想型为什么具有非对称竞争优势的巨大力量呢?其原因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法。理想是变革的天生的同名词和同盟军，而权势和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。

华为的实践告诉我们，没有所谓的好企业，而只有企业，不能因为有理想，想办好企业，就要求别人对你的企业唱赞美诗，遭遇到了困难就抱怨环境。我们很少听到任正非抱怨。在他的心目中，所谓的好企业，不是整天说自己有多好、有多少领先的技术和优秀的产品，而是只有以市场为领地、以客户的满意为唯一的检验，没有任何退路和侥幸，在激烈的市场环境中脱颖而出才有出路。而且没有一劳永逸，时刻要经历各种考验和挑战，稍不留神，便会沦落为平庸或遭受被淘汰的命运。

为什么是华为?华为为什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企业家。理想型，是一种非对称竞争优势，一种巨大得无可比拟的力量，而由于它的无滋无味和看不见摸不着，华为的同行、竞争对手对之知之近无，难怪很多失败了的同行无论如何都想不通，怎么华为能比我更成功?难道任正非真有什么背景?

从华为的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待优势的，那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。

以前，业界公认华为的文化好、管理灵活，按理说，这都是华为的“优势”，但是在任正非那里，却从没有把这当做“优势”来用。任正非重视管理，他的管理也卓有成效，但从来没有听说他总结过华为的管理模式。没有过，也不可能有。任正非把这种苗头——如果真有人提出来的话——早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有华为特色的管理，只有实事求是的管理，华为的管理就是实事求是。

在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台——不仅针对华为员工，也针对他本人，这一点又是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。

可以说，理想型企业家任正非给中国企业界最大的启发就是，用理想型武装起来的民营企业，也有成为世界级的一天。

本文作者:周君藏 原载于《商学院》。