面对管理时尚

       纵观管理学的发展历史，我们现在已经进入管理时尚(management fashion)时代。各种管理时尚已经很难像“管理丛林”那样进行流派的划分，它们之间的对立性、相似性与快速更替性达到了前所未有的程度。管理者无法回避各种管理时尚的冲击，要么在这股浪潮中随波逐流，要么在漫漫的丛林中发现突围的道路。 

    无奈的变革 

    米勒和哈特威克(Miller& Hartwick)研究发现大部分管理时尚具有以下的特征：简洁(易于记忆，便于通过简单的词汇传播)、操作性强(具体指导管理者应该做什么)、虚伪地鼓励(承诺结果，如效率、业绩等)、以偏概全(万能药，在任何情况下似乎都能应用)、易于分割(可以片面地应用，某些功能可以嫁接到生产过程中去)、符合潮流(把目前存在的主要问题当做管理领域的基本问题)、表面新颖(将旧思想重新包装成新思想)、被权威承认(从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持)。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效(最终为了提高自身回报)、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。 

    笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是最合理、最无奈(未必最优)的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。 

    目前众多的管理者将“创造性破坏”(creative destruction)作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”(change or perish)，他们用“变革总是有代价的”(no pain，no change)来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。最后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”：人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。 

    这样下来的结果往往会违背管理者的初衷：除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革，因为按照管理时尚的要求，肯定会有成员的利益受到损害(但又不确定是哪些成员)。最后，管理者似乎也成了一种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。 

    管理时尚为什么要求变革 

    上面提到管理时尚要求组织进行变革，这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议，管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。管理时尚制造者更能体会管理者的这种心理，同时也可以为自己留下退路。如果企业应用管理时尚没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理时尚带来的变革，而不是管理时尚自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。 

    笔者收集到的一些数据确实是让人心痛的。汉默和钱皮(Hammer& Champy)研究发现，70%～80%的企业应用企业流程重组(BPR)都失败了。著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM)报告称，55%的客户关系管理系统(CRM)以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查，发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此，Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美元。毫无疑问，管理时尚的制造者是这场运动的惟一赢家。

    越来越多的企业应用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败，以致有人开玩笑地说：“不应用管理时尚是等死，应用管理时尚是找死”，这种“飞蛾扑火、前赴后继”的现象确实使人哭笑不得。  

   管理者的正确认识 

    一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超越别人，三流的企业让别人超越自己。那些被我们称为“榜样”的优秀企业，它们在最初起步的时候，往往是将最优秀企业的某些特长作为“标杆”进行学习和超越，而不是应用其他企业也在应用的管理时尚。笔者认为管理者应该按照以下四点对待管理时尚。
    
    (1)冷静、冷静、再冷静。这是对管理者的第一个要求，也是最基本的要求，因为现在的管理者已经很难做到保持冷静了。企业内外对管理者的要求似乎更加苛刻了，做出成绩是管理者的职责，犯错误却是不可饶恕的，这导致管理者往往带有神经质的小心翼翼，或者怀有大赌大赢的侥幸心理。在某种“新颖”的管理时尚出现之初，很多管理者不能保持冷静而变成了追星族，盲目地上项目后又不能长期地、彻底地执行，最后怨天尤人——这几乎成了企业界的标准描述。 

    (2)加大对技术人员的授权。企业中最理性对待管理时尚的要数技术人员了，他们不仅对某种管理时尚拥有比较深入的认识，可以辨别其中深奥的技术准则的真伪，而且可以发现同类管理时尚的共同特点，使得管理者不被走马灯似的、实际上改头换面的管理时尚迷惑。无论应用与否，管理者都应该在技术人员的帮助下正确认识某些管理时尚的价值，而不要一意孤行地鲁莽行事。管理者在应用管理时尚之中的角色应该是资源提供者，而不是决策者。

    (3)鼓励员工、但不要损害他们的利益。企业员工学习管理时尚的原因有两条，一是提高自身能力，二是获得学习的权利(因为其他企业的员工也在学习管理时尚)，有时候后者要占上风。管理者对此应该具有清醒的认识，一方面不能剥夺员工这种看似无理的要求，另一方面要利用这种机会调动员工提高能力的积极性。具体做法有：适当地允许试错、和员工坦诚对话、激励员工要言之有物、摒弃两难困局追求两全机遇、管理者以身作则等。 

    (4)挑选最合适的管理时尚。尽管鱼龙混杂，但是管理时尚之中还是有很优秀的，比如德鲁克提出的目标管理(MBO)、戴明的质量管理(QM)。如果企业自身潜力确实已经充分发挥，并且可以承担应用管理时尚失败的风险，那么认真挑选最合适(未必最好、最新)的管理时尚作为企业进一步提升绩效的跳板也是合理的选择。卡森(Carson)等学者就建议企业应该从以下八个方面来综合测评管理时尚的效果：宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。既然选择了好的“种子”，就要调整“土壤”适合“种子”生存。 

    管理大师德鲁克曾经说过“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，所以一旦管理时尚要求企业进行轰轰烈烈的变革的时候，管理者就一定要小心了。哈佛商学院鲍勃·戴维斯(Bob Davis)教授建议管理者“按你所能创造的最快的速度行事，不要为担心你的方法是否符合商业教科书的范例而浪费时间，因为在当今的时代，那些教科书几乎在它们被印刷出来的同时就已经过时了”。同样，笔者认为管理者也不要过于依赖那些别人也可以很容易得到的管理时尚，看起来的肥肉却可能只是一根鸡肋。