大型国企管控之道

　大型国有企业经常经由行政命令的决定把一些企业归并整合成大的企业集团，在这种先有子公司再有母公司的情形下，子公司的总经理往往是很强势的，尤其是当优质资产进行整合的时候，这些子公司总经理不管是行政地位，还是其自身产业领域的业务能力都是很强的。从总部来说，不论是资源配置能力还是业务地位而言，往往很弱。

　这种情形下进行产业业务整合，总部所遇到的主要挑战是，就所有在集团旗下的资产来看，行政划拨的内在逻辑性往往不是很清晰，不像民企自身知道为什么进入新的业务领域，和原来既有的业务联系是怎样的。行政整合的企业是原来有什么业务就是什么业务，原来的很多企业都是比较大而全，就会面临比较多的相关业务重合或大而全的问题。例如，一个企业集团将来的业务主体，哪些需要加大发展力度，哪些需要处理掉，这是企业第一个要关注的问题。

　　另一个挑战是，还要从集团总部角度来考虑以怎样的方式来进行管控。总部要做角色的定位，并基于此设计管控的方式，而这跟自身增长型企业转型的路径又不一样。在大型国企中，集团总部的管控，需要考虑人员组织本身的计划 ，在现有的状况下能否进行分步的有效的调整，这是很大的难题。有时候需要分步骤在某些领域做调整之后，逐步体现绩效，然后再做进一步的重大变革。集权和分权涉及解决方案的问题，殊途同归，不管是哪一种情形下，最终目的是达到一种很高效的多元业务单元的M型的管理方式。

　　M型组织中，企业集团根据本身业务组合特性、各类业务的相关性和集团战略，就决定了集团集权与分权的关键点，以什么样的方式来进行管控更为有效。从集权到分权程度的不同，总部管控模式分为四种：职能型管控、经营型管控、战略型管控、财务型管控。从集团总部本身来说，这四种不同的定位本身所扮演的角色，管控的方式都不一样。

　　职能型管控中，业务的内容相关性非常大，如煤炭行业，产品就是煤，但其产业链涉及了建设、开采、铁路、港口乃至电力行业。而这个产业链需要高度协调才能使煤炭的生产运输和销售达到最高的效率。这就要求从集团总部直接来管理业务，比较适合集权。

　　经营型和战略型比起来，战略型更宽松一点，对下面的业务单元来说，控制的往往是本身的发展战略，对企业的财务状况进行监控。GE的结构是最具有代表性的，通过每年战略规划的流程确保其战略清晰，年度经营计划明确，通过跟踪财务状况，能够使总部对整个业务有很大的透明度。同时，在业务模块间有协同效应的地方，还可以把某些业务领域的最佳实践带到其他领域中去，这样对业务本身的发展有很强的管控。财务型的管控方式相对来说更加放松，但对财务报表是财务角度的管理。尤其是投资类的公司，如新加坡的淡马锡，涉及的业务范围实在很广，只能以财务型的管控方式实现管控。

　　集团企业的业务范围的宽与窄，不同业务之间的相关性的高低，总部自身的能力与资源，决定了选择哪一种管控的方式。更重要的是，一旦管控方式确定以后，管控的重点就不同了，所需要配套的管理流程也不一样。经营型的管控，管理流程、战略规划、财务管理及运营流程等都要管起来；战略管控的核心是投资决策的流程，产业整合的进退等，一直到经营计划的评审和考核、业务单元的领导考核、战略选择等；而财务型的管控主要通过董事会来起到作用。

　　每个企业都可能在不同的阶段会有不同的管控重点，有些对管控的要点还会介于两者之间。基本的逻辑就是业务的相关性越大，总部的资源越充分，就越有可能通过职能型的方式管控；越是资源不充分，业务领域越广，越是往战略型和财务型管控方向走。

　　作者现任美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁及合伙人，是科尔尼中国研究中心的创始人和常务主任