2013年10月03日    Ron Ashkenas 商业评论网      
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企业管理者常常头疼不已的一个组织问题是,如何分配任务。大多数管理者都努力想在任务太难或太易之间找到正确的平衡,而一旦没有把握好,可能就会无意间带来复杂性。

几年前,我的同事罗伯特·谢弗(Robert Schaffer)指出了分配任务的“七宗罪”,所有这些错误都缘于管理者一心想避免令人不愉快的冲突。在你阅读下面这“七宗罪”时,想想你在跟下属或上司打交道时,是否犯过或看到过类似的错误。

 1. 不敢提出强硬的期望:目标变成了一个很难实现的愿望,人们可以选择忽略。

2. 玩字谜游戏:目标只是一个练习。设定目标只是传达进展情况,但没有实现的希望。

3. 接受跷跷板交易:当你的下属承担一个目标时,他们就不用理会其他目标了。

4. 设定模糊或遥远的目标:没有明确的时间计划,或者实现时间设定在很久以后。

5. 没有规定奖惩措施:这样,就无法区别对待成功实现目标的人和没有实现目标的人。

6. 设定太多的目标:如果目标太多,下属就会选择那些自己想实现或最容易实现的目标,而不一定是最重要的目标。

7. 允许把更多的精力放在准备、研究和调查上:花太多时间去计划,就会耽误真正目标的实现。

所有人都会掉进这些陷阱。我们不妨来看看Say Yes to Education基金会的例子。这是一个非营利性组织,它向经济上有困难的孩子承诺:只要他们顺利完成高中学业,它就会资助他们上大学。为了帮助孩子能上大学,该基金会给每个目标学生小组分派了一个由学习专家、社工和项目经理组成的三人团队,希望他们能制定一个总体计划,帮助学生提高学业成绩。

这个方法听起来可行,可真正实施起来就是另一回事了。虽然每个团队成员都工作非常努力,但不知为什么,他们的努力就是无法转化为学生成绩的明显提高。当基金会主席和执行副总裁想要这些团队做更多时,他们听到的是很多“七宗罪”式的回答。一个团队找了个“跷跷板交易”式的借口:“我们当然可以在课外活动上多花些时间,但是这样的话,我们跟父母的活动就会大大减少。”另一个团队则用一个模糊的时间表来推脱,说学校问题积重难返,需要很长时间才能看到效果。

当基金会管理者听到很多这样的回答后,他们开始明白,这些团队都在磨洋工,缺乏明确、强硬的目标,他们有责任确保每个团队都有这样一个目标。

于是,基金会管理者让纽约哈莱姆黑人聚居区的各个团队制定一个明确的、以结果为导向的目标,并且能够在100天内实现。不像过去那种“请求”的口吻,这次非常明确,而且没有任何商量余地:制定这样的目标,然后加以实施。

任务下达后,这些团队不仅积极响应,而且创造性地改进了工作方法。例如,一个团队在100天内,使四年级一个班学生的阅读成绩提高了一个等级。另一个团队提高了一群家长的英语语言能力,这对他们孩子的学习非常重要。还有一个团队提高了一个初中班级的公开演讲能力,这样他们就能更好地申请专科高中。

基金会工作人员报告说,他们的工作技能也得到了提升。一个团队成员这样说:“我们吸取的一个重要教训是,应该专注于一个目标,并把它做好,而不是设定多个目标,但成效甚微。”

而对基金会管理者来说,他们获得的教训清晰而简单:用明确、强硬的方式要求下属取得更好的结果,并要求下属共同努力来实现结果,这样做能够激发员工最大潜能。

 翻译:王艳

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随机读管理故事:《阿氏实验》
半个世纪以前,心理学家所罗门·阿氏有过一个著名的实验,并且从此后不断被人们效仿。

这个实验由8个人来共同完成。实验者请这8个随意选择的实验对象,集中在同一个房间里,然后向他们展示一张划有四条垂直线段的卡片,并要求每个实验对象依次分辨出,右边的三根线段中,哪一根线段与第一根线段长度相同。

其实,在8个测试对象中有7名在实验之前已经被安排串通好,他们都毫不犹豫地选择了最右边那根线段与第一根等长。但实际上,他们的选择是错误的。而最后一名实验对象就要面临这样的抉择;是苟同于其他7个人的选择,宣布他明知是错误的结果,还是提出与众人不同的答案。

通过这样的几组试验,有3∕4的人都至少一次放弃了正确的答案去选择了大多数人选择的错误结论。

管理故事哲理

德国哲学家弗兰德里克·尼采发现:人们更愿意相信被别人认定的事物。这就是人们常说的从众心理。人们在对一件事物做判断时,往往会受外界的影响。而优秀的企业领导者,应该具备抵御这种随他性的能力,从而进行独立思考。

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