实地观察才能获得想要的答案

　通过谈话，管理者可以发现公司存在的一些问题，有利于识别竞争威胁，并对产品创意产生灵感。但很多时候，谈话的内容并非问题的真实反映

　　过去，公司在做市场调研时，主要依赖于“焦点小组”这种方法。他们把顾客请到公司，就即将推向市场的新产品和新服务，广泛征求顾客的意见。现在，很多公司改变了调查方法，更多地依赖于直接观察观察消费者在自然环境中的行为表现。

　　沃顿商学院的市场营销学教授亚美利卡斯·里德对焦点小组技术表示怀疑，他运用了一个形象的比喻来说明这个问题：“焦点小组这个方法，就像一把电锯。如果你知道自己在做什么，它是非常有用的，也是非常有效的。但如果你不知道的话，就会因此而失去自己的四肢。”

　　向员工提问题、召开员工大会、与顾客以及供应商进行交谈，所有这些活动，有时候确实能给高层领导者提供有用的信息。但管理者也应该小心，因为人们可能会说一套做一套。有时候，他们不是故意欺骗你，可能连他们自己都没有意识到。

　　言行不一

　　宝洁公司在全世界进行了最大规模的观察研究项目，前董事长雷富礼早在20世纪90年代早期被派往日本工作的时候就意识到，观察消费者的行为，要比简单地询问他们想要什么更有价值。

　　当时，他还没有权限去查阅大量的日本市场调研数据。他不得不另外找办法去研究，究竟什么样的新产品才能够满足消费者的需求。他在回忆录里写道：“美国的管理者被大量的消费者调研数据所淹没。我并不认为这些数据是正确的。你应该出去走走，看看外面的世界究竟是什么样的。”

　　现在，宝洁的员工可以通过两项创新项目去深入顾客的生活进行观察。在公司的生活项目中，员工去顾客家拜访，然后陪同顾客一起到超市购物。而在工作项目中，员工会到各个零售商店去，他们会站在收银台后进行观察。正如雷富礼所说的那样，“通过实地观察所得到的见解才更丰富，更具可操作性。”正因为如此，在过去的十年里，公司花费在这种亲身体验式研究上的资金，增长幅度超过500%。

　　市场专家将这种观察工作称为实地研究。这个术语来源于人类学和社会学领域。人类学家通过在现实环境中近距离观察人类行为来研究群体、组织和文化，比如著名的文化人类学家玛格丽特·米德就是这样。

　　在她的著作《萨摩亚人的成年》中，米德描述了一个萨摩亚人从青春少女到成年女人的成长历程。1920年，她深入萨摩亚人的社会，在这个环境中她生活了5个月，对萨摩亚人的生活进行系统的观察，并写下了开创性的著作，讲述了社会文化是如何影响青年人的社会化进程的。

　　为什么市场人员会在商业活动中使用米德以及其他人类学家的研究方法呢？原因很简单，因为他们发现人们经常言行不一，说一套做一套。人们在焦点小组中的回答，跟他们在现实生活中的实际行为常常是不一致的。

　　营销学者杰拉尔德·萨尔特曼在一篇批评焦点小组技术的评论中说道，“人们所说的与实际的行为之间，往往是低度相关或者负相关的关系。”他指出，80%的新产品在通过焦点小组访谈测评后，被认为是可以大卖的，但推出市丑却失败了。

　　走出去

　　通过观察获取第一手资料，我们会对员工、顾客、供应商、竞争者以及战略合作伙伴的活动和行为产生不同的见解。仅仅和他们交谈，可能会使领导者走入误区。你所听到的问题，实际上无法构成威胁，没有那么危险。而有些问题，你没有听到，但却会对组织产生巨大的影响。

　　观察组织的实际运行情况，是有意义的学习经历，会对你有所启发，而且通过观察得到的信息，会更为精确。第一手的观察人类学的一个简单方法，应该成为每一个领导者掌握的众多管理方法中的一个。为了成为有效的问题发现者，我们需要像雷富礼说的那样，“出去走走，看一看”。

　　在宝洁公司，不仅仅是营销部门的专业调研员要进行实地观察的工作。公司的主管也要成为“民族志学者和人类学者”。高层管理者要经常离开自己的办公室，到市场上走走，这样他们才能看到问题，发现产品的瑕疵，尽快改善，以满足消费者的需求。在实际环境中进行第一手观察，已经成为宝洁公司发现问题的重要手段。公司及时发现问题，才能开展产品改进工作；提早发现顾客需求，才能研发新产品，进行产品创新。正因为如此，这十年，宝洁公司的收入与日俱增。

　　在宝洁公司内部，进行第一手观察已经成为每一个高层领导者的一份责任。宝洁公司负责产品创新的副总裁托马斯·金德说，每位管理者每年必须拜访两个消费者，陪同两个消费者购物。全球各地的公司管理者都必须进行这样的互动。就连雷富礼也是如此，他每年都会到消费者家拜访，陪消费者一起购物消费。

　　《福布斯》杂志是这样描述的，“就像马克·吐温在《误闯亚瑟王宫》中描写的那个帝王一样，雷富礼经常打匿名电话到消费者家中，了解他们的想法。”

　　金德说，通过观察不同国家的人的消费行为，使我受益匪浅。他认为通过观察，他对消费者的消费决策有了新的认识和见解，而在俄亥俄州辛辛那提的办公室里审视大量的反馈数据，是无法产生这些想法的。

　　金德认为，无论做任何事情，都无法像直接进行实地观察那样，让他接近市常每次，当他和宝洁公司的其他管理者走出去进行实地观察的时候，他们总能指出问题加以改正。现在，管理者们变得非常笃信人类学研究方法的功用。所以，对于营销专家使用人类学方法做出的产品创新，他们也更容易接受了。

　　诱导性问题

　　人们的言辞和行为产生差异的原因有很多，从提问者的行为到潜意识的作用，这些都是原因。

　　当我们和同事或者顾客谈话时，我们提出的问题可能会诱导对方给出我们希望听到的答案。对方的回答可能无法反映他的真实感受，无法描述组织中真正发生的事情。

　　让我们来正视这件事情领导者经常从下属那里寻找对自己的认同，而不希望得到不同的意见。有时候，我们提问的措辞会引导对方回答问题的方向，或者限定随后的谈话范围。我们有时候是故意这么做的，但有时候却是无意的。

　　心理学家伊丽莎白·洛夫特斯做过诱导性问题的影响力研究具体而言，就是言辞上的小变化如何产生不同的结果。在一项研究中，她播放一段车祸视频让一组学生观看。在视频中，司机开车闯过停车标志后，向右转驶入了一条车流拥挤的街道，因而发生车祸导致五辆车碰撞。

　　看完视频后，洛夫特斯问所有的学生同样的问题，“你看到A车前方的停车标志了吗？”第一组中53%的学生说他们看到停车标志了，而第二组中，仅有35%的学生说留意到停车标志了。洛夫特斯总结，提问时，我们可以通过问题中包含或者不包含重要的前提，来影响对方的答案。

　　在随后的实验中，洛夫特斯展示了假设性前提是如何扰乱对方的回答的。她又播放了一段车祸录像。这次，她问其中一半的学生，“在乡间小路上行驶的白色跑车，路过谷仓时，它的车速是多少？”实际上，在录像中，路上根本就没有谷仓。对另外一组也问同样的问题，但是没有提到谷仓。然后，洛夫特斯问所有的学生，“你看到谷仓了吗？”第一组回答看到谷仓的学生人数，是第二组回答看到谷仓的学生人数的6倍。这个实验证明，在问题中插入假设性前提，会打乱人们的回忆，从而影响他的回答。

　　有时，我们很多人的问题中会包含前提条件，而提问的措辞不同，会使我们得到不同的答案，导致答案失真。

　　在很多案例中，诱导性问题往往是以请求的方式出现的，请求对方支持某个特定的行动方针。有的人可能会这样问，“你同意我们的这次收购计划吗？”或者，问题可能会更具力度，“你同意这次收购计划，是吧？”这种措辞已经限定了讨论的范围，无法得到差异化的观点。

　　实际上，这完全是在限制别人发表反对的观点。也许被询问者能提供一些重要的信息，揭示这次收购的问题所在，或者提出所要收购的目标公司最近发生的一些问题。但是，如果这样提问的话，根本就不可能了解这些信息。