麦德龙中国“换档”：授权的逻辑

如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。

尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？

德国人蔡天乐（Tino Zeiske）身穿休闲装，正在上海中环附近的一家麦德龙超市里巡视。他的目光落在了堆得满满的货架上，在那里，数百袋亮黄色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齐堆放的自有品牌“荟食”跟前，随手抓起一包曲奇饼干查看一番。

蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metro cash&carry）有限公司总裁。1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。

似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。

蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。”

经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。为此，这家中规中矩的德国公司正试图让自身变得更为灵活，并给予基层店长更多的授权，让其“像一个企业家一样”随时根据客户需求主动作出决策。

“接下来就是我们全速前进的时候了，”蔡天乐说道，“未来，我们计划每年在国内新开20家门店。”

尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？

形似而神不似

相比欧美国家仓储会员店的规模和消费模式，麦德龙中国仍处于蹒跚的阶段。

一直以来，仓储会员超市在中国的发展屡遭挫折。1996年可以说是这一业态集中进入中国的一年，其时，麦德龙、沃尔玛、万客隆、普尔斯马特等几大仓储会员卖场先后登陆中国。尽管一开始的亮相令人惊艳，但随后，这些卖场都各自经历了不少坎坷。

麦德龙上海真北店店长王晓鹏仍清晰地记得1996年时人们涌进麦德龙超市疯抢商品的情景。“那时，麦德龙（内商品）的便宜价格惊动了全国，一台电视机可比外面便宜一千多元。我亲眼看见不少人开着卡车从哈尔滨来上海采购，一买就是几百万的商品。”他说道，“但随后各家仓储卖场纷纷进入中国，麦德龙不再一枝独秀，价格上的恶性竞争也就无法避免了。”

其间，中国市场正经历从卖方市场往买方市场的转变；行业竞争引发的价格战，不断地拉低各种品类商品的利润空间。零售商靠采购规模所获得的价格优势在逐渐弱化，普尔斯马特就曾在经营不到10年的时间里，因资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，接着悄然倒闭；而商业连锁品牌万客隆也在其运营11年后易主卜蜂莲花，最终转型为大卖场。

相比于两家已经消失的会员超市，麦德龙和沃尔玛山姆会员店一直运营至今，但这两种业态常被诟病为扩张缓慢。进入中国15年的麦德龙，全国门店数不超过50家；山姆会员店在中国的门店数至今只有个位数，且在2003至2004年因业绩惨淡而将昆明和长春的店面改为普通大卖场。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛军团中的大卖场业态一路攻城略地，目前已进入124个城市，门店数多达338家。

蔡天乐并不讳言这种差距。“我们不像其他卖场发展得这么快，是因为我们非常谨慎地选择客户，我们只选择有专业背景的客户，这使麦德龙在一开始花更长的时间经营市场。”他解释道，“另一个原因是，我们需要让自身的模式在国内运作起来，因此投入了相当多的时间和精力学习摸索。”

仓储会员超市之所以未在中国找到快速发展的模式，事实上是由多种原因造成的。在摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker看来，麦德龙与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合上也大相径庭。麦德龙现购自付店定位于服务企业客户，诸如酒店、餐馆等客户，可以视为B2B零售业。而正是这种模式拖慢了其在国内门店数的拓张。“中国的小商铺或小餐馆经营者并不喜欢去大超市采购货物，他们会直接去批发商那儿。”中国有着经久不衰的批发市场和小商品市场——尤其是广州，各种商贸批发市场不仅发达，且呈现出割据的状态。一些餐馆、酒店等专业客户只需一个电话就能送货上门，而麦德龙这样的仓储会员超市必须与这些批发市场争抢客户，而麦德龙传统的现购自运的模式就在此显出劣势来。与此同时，电子商务的兴起与内资超市对团购业务的日益重视，都会分食仓储会员超市的商业用户。

麦德龙中国“换档”：授权的逻辑

仓储会员制超市对中国市场的种种不适应，使其未能快速扩张而缺乏规模效应的支撑——超市是低毛利业态，规模决定了采购成本与物流成本，这也使得麦德龙在中国辛苦了10年却依然处于亏损的境地。以物流成本为例，在德国，麦德龙集团拥有的门店（包括麦德龙旗下所有零售业态）总数为942家，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。不仅如此，它的物流体系除了包含现购自运商场，也覆盖了旗下Real品牌的超级市场和Glerial百货商店。而在中国，不到50家的门店分散在许多城市，同一区域内平均送货距离就接近500公里。

事实上，不仅是麦德龙，跨国巨头在中国水土不服的案例比比皆是。譬如，沃尔玛凭着美国四通八达的高速公路、3000多家门店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自动化的物流系统，但这个系统在中国却遭遇瓶颈；沃尔玛的信息系统借助自身的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，在中国的供应商们信息化水平较低，只能进行非常简单的数据交换；与此同时，本土政策限制使沃尔玛的卫星通讯系统、全球采购系统和全球物流系统在中国市场大打折扣，也极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。

“形似而神不似”是这些跨国巨头深耕中国市场时遇到的共同难题。而作为一家德国企业，麦德龙以固执出名。“会员制，只买不租（门店物产），集中采购”的做法使得麦德龙与其他零售卖场风格迥异，也让其在中国市场交了不少学费。在为自己的固执付出代价后，麦德龙开始反思中国的特殊情况，并尝试着调整自身。

店长权力

除了商业模式的“外因”，麦德龙中国这些年来的运转不畅与其对国内消费习惯的生疏不无关系。

王晓鹏回忆说，“麦德龙觉得中国再大也还是一个国家，很多消费习惯应该是统一的。这使得麦德龙在各地步调一致，低估了不同区域偏好的巨大差异，从而在扩张时遇到阻力。此外，麦德龙不像其他公司那样设立区域总部，一定程度上也影响了扩张速度。”

这与蔡天乐的观点一致。以一款调味汁产品为例，“我们与供应商有着非常紧密的合作，他从进入麦德龙第一家店开始，跟着麦德龙的扩张步伐将产品卖到全国。但后来我们发现，南方的用户并不喜欢上海销售的调味汁，北方的用户也不习惯这种品牌和口味。于是我们意识到，麦德龙不该在不同的地区采购同样的商品，提供相同的选择。”蔡天乐称。

从那以后，麦德龙开始增加少量而灵活的本地采购团队，“比如，公司会在宁波计划 专人采购海鲜”。与此同时，公司新设了“目标客户管理”部门，来向总部反馈各种市场信息，并推动各业务部门根据市场需求作出调整。

到了2008年，麦德龙同其他零售商一样，没能躲过金融危机的冲击，而在蔡天乐看来，这正是麦德龙调整自身架构以适应本土市场的最好时机——“削减区域层级”便是在这个大背景下完成的。简单说来，公司大幅缩减了各区域层面的人员，使总部直接管理各地的门店，而瘦身后区域团队更加纯粹，仅仅保存运营的职能，不再像分公司那样“大权在握”。

“我们原来在各地设置了一些办公室，本以为他们能为麦德龙带来价值，但结果是，我们的效率更低，反而无法贴近消费者了。”蔡天乐称，“于是，我们砍去了不需要的架构，同时给门店店长、部门经理和销售团队更多灵活的授权。就现在来看，我们做对了。