领导力的转型：从领导团队到驾驭广域能量

从统帅团队到驾驭广域能量，这是21世纪对领导者提出的深刻挑战。你准备好了吗？

IBM已经100年了，没有看到通常公司所显现出的老态龙钟，来自硬件的收入只占不到16%，其余都是服务和元件收入。100年的IBM一直在转型中。曾经于2011年2月在亚布力中国企业家论坛上，听过IBM大中华区董事长、首席执行总裁钱大群先生的演讲。当时我的感觉是，钱大群毫无保留地呈现了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一个领导力转型的概念。他说，IBM的领导力一直在与时俱进。

仔细听下来，感觉钱大群对领导力从个人和团队，到跨部门、跨业务的网络构建能力，再到智慧城市、智慧地球的构建，已经超越了许多通行的说法。他给出了明细的信号：IBM的领导力，早就从个人和团队的领导能力，到了大大小小场域的构建能力。场域的建设和驾驭能力，应该是未来领导力的发展方向。据我观察，这也是中国许多具有冲锋势头的企业家和稻盛和夫所着力探讨的方向。

海底捞张勇发现了员工价值实现

海底捞是这两年中国公司的新星。张勇19岁从四张麻辣烫桌子开始创业，于今全国已经有51多家中低档火锅连锁店，每年的税后纯利达3个多亿元。

创业之初，一次食客走了，张永尝了一下口味，很糟糕！张勇纳闷：自己不懂调料、不懂配菜、口味不佳，怎么回头食客如此之多？他一下子想明白了，是冲着自己纯洁微笑的脸来的！

这个顿悟价值连城。他从中窥到餐饮业的核心竞争力：服务员的态度。当公司发展以后，他就围绕着让一线服务员持续保持好态度这个中心，设计了海底捞的体制。这个体制的核心是“双手改变命运”。小学初中毕业只要好好干惹人喜爱，就可以有钱有地位。几年下来演化成一个成体系的做法：员工不问学历收入高；有足够的授权可以从权；工资待遇同行业最好；居住都是单元套房，还配有电脑电视；小建议大奖励；小改进大推广……

从外面看海底捞，管理一流。海底捞也就因此进入许多名牌大学的经典案例。于是我去年年底问张勇：“你作为当家人，您看海底捞管理的短板在哪里？”他答：“员工不知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值，也不期待他们期待公司的价值，而期待他们忠于他们自己的价值。”

张勇的这个回答，许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野，已从金钱规模和自身价值，转到了员工为什么活和员工价值上了。从金钱和规模转移到员工待遇就是一个进步，而从员工待遇转移到员工价值实现，确实显示了张勇不同于一般的意识水平。

稻盛和夫：敬天爱人一以贯之，建构生生不息的场域

稻盛和夫白手起家创立两家世界500强企业，并于2010年2月份出任申请破产保护的日航，半年时间就开始盈利100多亿人民币。在稻盛和夫看来，“一个集团要发挥功能、获得成果，其前提是这个集团的方向必须明确，集团全体人员必须朝着这个方向上形成合力”。这个合力的形成，需要公司上下都能有一个根本性的思维方式。敬天爱人，就是这样根本性的思维方式。

“敬天爱人”被一以贯之于京瓷发展的全过程，有两个现实的缘起：一是心灵相通的8个创始伙伴立下血誓结成牢固的纽带，二是员工经过猜疑和对坑而结成的牢不可破的伙伴关系。两个缘起结成了京瓷公司牢固的企业经营根基。

正是开始三年的企业经营实践，让稻盛直觉到了这个商业世界秘密：一个人的潜能，一个组织的潜能，都只能在特定的背景或场域中爆发和呈现。按稻盛和夫的解释，合乎道理即为“敬天”，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。合乎道理就是如其所是，实事求是，在知于常，归于常，很有点庄子“至人用心若镜”的意味。关爱他人，也就是建立心与心的连接，是人与人之间的基本连接模式。由人与人连接模式形成的场域，又反过来决定了其中发挥作用的人的创造性和工作效率。

对他来说，每件事都有特殊的背景，每件事都是特定场域的结果。只有置身于那个特定的场域中，去如其所是地觉受一个个连接的变化，从本质上对事物进行思考，才能抓住那个瞬息万变的缘起。

“敬天爱人”，被稻盛和夫具体化为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。其中所展现出来的“爱的次第”与中国古典哲学如出一辙。

现在中国公司的问题，就是“爱物”超越一切，把中国企业拽到了危险地边缘。中国许多公司的“爱物”，偏重于“规模”这个末端，而对公司之产品和服务品质这个“物”，反倒没有痴迷的爱。由此就带来了为规模无所不用其极的各种术，甚至不惜违法！对公司内部的员工与协作商的员工，就谈不上爱了。他们只是划出一定的费用，买到了员工与协作商的劳动。殊不知，那只是员工潜能极其微小的一个部分。真正创造力绝不在那里面。

稻盛和夫一个日本人，在实修中体会到了中国古典哲学的一些核心价值，他洞悉了场域的智慧这个密码，找到了“敬天爱人”这个一，就一以贯之把它呈现出来，创造了常人难以企及的奇迹。

场域都是具体的

中外企业家对场域建设的探索具有深远意义。

美国科普作家、物理学博士米歇尔·沃尔德罗普，以新的科学进展写出了《复杂》，展示了混沌的边缘为何成为一个组织创造力和潜能的福地。该书第一章写了一个爱尔兰的理念英雄布赖恩·阿瑟。麦肯锡提供的一份暑期工作使他得以深入一家德国公司，当他面对复杂的真实世界时他才发现，他在学校里花费了那么多时间掌握的漂亮的方程式和花哨的数学仅仅是工具——而且是作用很有限的工具。而一个人最重要的洞察力，看到事物之间相互联系的能力，与大学里学到的线性思维或逻辑思维无关。这段经历，让他对经济学大为失望。经济学就像是纯数学的一个分支，所有的教科书都充满了数学等式，人类所有的弱点和激情都被滤去了。

科学家们整整花了300年的时间把所有的东西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他们现在又开始把这个程序重新颠倒过来。他们开始研究这些东西是如何融合在一起，形成一个复杂的整体，而不再去把它们拆解为尽可能简单的东西来分析。这是个能量的世界，而能量是没法精确测度的整体。无论你喜欢也好、不喜欢也罢，这个世界是不稳定的，充满了进化、动荡和令人吃惊的事情。经济学必须将这些动荡囊括其内。

复杂性系统都具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力。其平衡点，即常被称为“混沌的边缘”。一个系统中的各种因素从无真正静止在某个状态中，但也没有动荡至解体的地方。“这个混沌的边缘，就是公司的一个个业务现场。这里有总裁或CEO 把握战略的现场的现场，决定我是谁、要去哪里和怎么去的问题；有营销总监决定营销策略、渠道策略和品牌建设的现场；有技术研发员的现场，是决定技术的走向和进境的地头；当然还有决定产品的品质和安全生产制造的魔鬼细节；有决定客户对公司最终评价的客户服务的现场，等等。

混沌的边缘——现场，会颠覆许多事，是一切革命发生的地方。在现场，即便是最保守、最顽固的官僚，也会被最终改变；在现场，即便是再不可一世的独裁者，也不得不接受现实；在现场，即便是再稚嫩的后生仔，也可以蜕变为杰出的领导人。在现场，个人和公司地头力才能够得到整体释放或爆发。个人和组织网络的力量是无法穷尽的，公司运作就是驾驭更广域的能量，用无穷小的消耗，获取无穷大的收益。

场域是宏大的，又是具体的。无论大小，场域的要还是生生不息。一个领导者，不在于他自己有多少前无古人后无来者的能耐，而是他是不是能够建设并驾于一个生生不息的开放的场域，让无论场域内外的相关利益者，都可以发觉自己的潜能和创造力。从领导团队到建构和驾驭场域，是对21世纪领导者提出的挑战。你准备好了吗？