管理你的顾客组合

留住原有顾客、吸引新的顾客自然是企业经营的头等大事，在德鲁克看来，“创造顾客”是对企业经营目的唯一有效的定义。那么，是否每一个顾客都是能够带来利润，因而是值得争取的？

根据“二八定律”，人们通常会发现公司顾客中最好的20%产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部的价值。但他们还是可能会忽视，或者说不愿意面对这种现象：最差的20％的顾客不但不能够带来利润，反而很可能会降低利润。

举一个简单的例子，有一家公司为了吸引新顾客上门而举行了一系列促销活动，最终他们花在每一个新顾客上的成本达到了每人100元。如果这些新顾客在未来为这家公司带来的利润不能够达到100元，那么他们就是不能赚钱的顾客。这家公司所做的事情看上去多少有点荒谬：花钱吸引那些会使公司利润减少的顾客，这样的顾客增加得越多，公司的价值反而越少。

微观经济学里有边际收益和边际成本两个概念。任何一本入门级的微观经济学课本都会告诉你，当企业吸引一个新顾客的边际成本大于他的边际收益，那么就到了该停止吸引新顾客的时候了。但问题在于，边际成本和边际收益几乎都是无法测度的，同时，企业吸引一个新顾客的成本也并非一定是逐个递增的。微观经济学为我们提供了一种思考方法，但它似乎却并未为站在一线的经理们提供帮助，这也许也是为什么商家不愿意停下吸引新顾客步伐的部分原因：你怎么知道吸引的新顾客是有利润的，还是没有利润的？在这个问题上，美国的一家小型超市绿丘(Green Hills Store)的做法也许能够为我们提供一些启发。

在美国，许多超市在感恩节前夕都会举行促销活动，最常见的做法是：如果顾客在节日前一周的消费量达到一定数额，便可获赠一只火鸡。但绿丘超市对这种做法并不认同，因为有一些顾客平时并不经常光顾，只是在感恩节前为了得到火鸡才会突然大量购物，节日过后又会打回原形。这些顾客在短期内大量消费所得的利润，可能还比不上买火鸡的支出；而有些顾客则不管在不在感恩节，他们都会保持前往绿丘购物的习惯。如果这两类顾客都可以获得免费火鸡，实际上无异于变相鼓励了那些“揩油”的顾客，而“亏待”了那些忠实的顾客。
因此，绿丘超市决定将店里的火鸡留给那些忠实的顾客，而不让那些专为促销而来的消费者“占便宜”。只有真正的熟客才会在节日当天得到一只火鸡，而那些只在短期内光顾的“闪客”们则只能获得绿丘超市另外准备的一份小礼品。

这些试图“偷火鸡”的顾客也许会把消费地点转移向其它的超市，但绿丘认为，花上一只火鸡来争取这一部分顾客并不值得。值得注意的是，摒弃了这类通过短期刺激吸引新顾客的做法，绿丘超市的经营业绩反而比其它小型超市更为出色，其利润率是业界平均数字的两倍，2000年的营业额达到1800万美元，并被美国的《Inc》杂志评为美国最佳小型零售店。

为了更加有效地区分顾客忠诚度的高低，1993年绿丘引入了顾客忠诚卡计划。通过会员卡，绿丘可以收集到顾客的购物频率和种类，依忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别，将经营重心放在留住最忠诚的顾客上。最忠诚的顾客不只购买特价品，还经常购买一般商品，他们将比其它顾客带来更多利润。根据会员卡记录的资料，绿丘甚至可以统计出每个食品部门的最佳顾客。当最佳顾客上门时，该部门的经理会亲自送上一个装满了部门热门商品的篮子以表示谢意。凭借这些措施，绿丘钻石级顾客的保有率高达96％。将不能够带来利润的顾客委婉地请走，将能够带来更多利润的顾客牢牢地留住，可以说，绿丘超市成功的一大秘诀就在于：他们所掌握的顾客组合比其它小型超市所掌握的顾客组合更加“值钱”。

花钱吸引来的新顾客不一定都是能够带来利润的顾客，消费最多的顾客也同样不一定是利润最高的顾客。另一家同样按照顾客消费的多少推行忠诚度计划的英国连锁超市特易购(Tesco)在对经营利润的分析中发现，许多花费最多的顾客（处于忠诚度计划顶端的顾客）利润率却很低，这通常是因为他们只购买特价商品，并且大量退货。针对这种状况，特易购采取的措施就是不再向这些顾客发送“私人”特价销售的信息。以前公司曾向处于忠诚度计划顶端的顾客大量发送此类促销信息，而没有认识到，实际上减少与其中一些人做生意的机会反而会增加利润。特易购还会根据对常见产品配对出售的电脑分析结果，采取将没有利润的产品和有利润的产品捆绑出售的措施，把不赚钱的顾客转变成赚钱的顾客。

越来越多的人已经接受了这种看法：不要把企业当作产品和服务的组合来管理，也不要把它当作部门的组合来管理，而要把它看作顾客的组合来管理。经理们也一向知道，某一个或者某一类的顾客能够为他们带来更多的利润或者亏损，那么毫无疑问，对顾客组合的成功管理，将会构筑企业新的竞争优势。