竞争从高效执行力开始

　在全球化的今天,企业的竞争都面临着这样一个共同的挑战——要比竞争对手更为高效地执行。尽管执行已是老生常谈的话题了,但管理者如何领导团队推动变革,让执行成为公司的文化,一般经理人都会困惑。

　　不过,在Avaya大中华区总裁王昀看来,这一切并不是太难。“凡是认为都已做得很好、发现不了问题的企业,都是执行力出了问题。优秀公司的基因是高效执行。”王昀对《中国联合商报》如是说。

　　从渠道变革开始

　　自从2009年初王昀加入Avaya,回顾这两年来的工作,用王的话说,主要就做了三方面的事情:首先是整体渠道架构的变革,即“go-to-market模式”的改变,制定并且规范了渠道发展的要求,让合作伙伴在分销或者直销渠道上选择其一,并且专注于此。

　　过去两年的实践证明,王领导下Avaya的渠道模式变革是成功的,“我们的业绩也反映了变革的力量。以分销为例,我们有两家增值分销商,一个是神州数码,一个是长虹佳华。我们对两家合作伙伴的期待是,帮助我们在二、三级城市及一级城市不同的行业中扩充市场,真正将Avaya带给最终用户的价值最大化。”王昀介绍说。

　　同时,王还下大力气开拓白金和金牌的合作伙伴,主要从事直销,希望这类合伙伙伴不断提升服务的专业能力及技术水平。以前Avaya有十几家渠道平行销售,既可以做分销,又跟最终用户做直销。但是,做分销和做直销的文化不同,对员工的绩效考核指标也不一样。因此,这对王昀和Avaya而言,渠道变革势在必行。

　　在王看来,渠道变革的目标是让合作伙伴术业有专攻——做分销和做直销的客户一定要分开。以分销为例,Avaya会选择拥有强大物流、财务以及具有全国的覆盖能力的合作伙伴;而对于直销,会选择那些精耕细作于行业应用、了解一线客户需求的合作伙伴。

　　之前,Avaya的渠道合作伙伴经常是做一点分销,做一点直销,有时候应用也做。但王昀的经验告诉自己,没有一家公司真正可以跨越三个领域,因为这三类业务对人、对财务、对文化的要求都不一样。“我告诉合作伙伴,不要只看眼前,认为同时做三类可以赚钱,这其实没有长远的发展。因此,我们需要以壮士断腕的决心推动渠道变革。”王昀说。

　　但这不可避免地涉及到利益调整。如果发现违规的情况,Avaya会取消渠道的认证资格,因为新的渠道架构不但对于企业和渠道伙伴很重要,对于客户来说也是非常重要的——以专业的技术装备,为客户提供专业的服务与解决方案。

　　有了在渠道变革上的认识,接下来就是如何让这种变革很好的实施下去,那么执行力就显得尤其重要了。

　　从执行力上下功夫

　　在保证变革的执行上,王昀认为,首先是确定正确的、长远的策略和方向。经理人要做好功课,多听取各方意见,做到成竹在胸,同时基于自己多年积累的经验,判断出成功率。其次,一旦觉得方向、策略是正确的,就一定要坚持。因为很容易出现如下的情况:刚刚宣布新政策一个星期,就有一大半人找你说“不要那么快”、“有可能会影响业务”等。各种各样的阻挠会出现,经理人很可能无法坚持下去。于是,清晰的策略,优秀的团队,执行到底的决心,是至关重要的。

　　在王昀看来,这主要的是要做好四件事情。一是找对人,人最重要。二是针对不同市尝不同地域制定清晰的策略和方向。三是不断发现问题。没有一个组织是完美无缺的,当找到合适的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地认识每个阶段的问题很关键。特别是在业务增长的环境下,发现问题是需要勇气和决心的。四是不断解决问题的能力。我经常与管理团队分享这个故事:人的一生好比登山,过程中可能碰到很大的石头,你可以花几年甚至一生的时间把这个石头砸烂再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情况下,有可能短时间内找到一条路,绕开石头继续往山上走。“世界上有很多不能被100%解决的问题,但有可能绕过而继续前行,这是经理人重要的能力。”

　　与经理人不同,一线员工是执行的终端点。后者也是最主要的实施者,但对于后者来说,王昀认为,要有开放的心态。当你心态开放、耐心听讲时,就不会出现“好话记注坏话反目”的情况。相反,一个好的领导者则应该花一半的时间倾听来自客户的反愧合作伙伴的建议、员工的想法等。很多人认为公司层级过多阻碍了信息的通畅。的确,公司效率很重要,这需要不断调整公司的架构。因此,好的公司不仅有好的产品,更有强大的文化、强大的执行力和反应能力。

　　在这一点上,王昀做到了以身作则。在他刚来上班的第一个星期,就召开公司经理层会议,列出了60多条应该做的事情和改进的地方。到了第二个星期的经理层会议,王昀要求讨论上一次的问题清单,发现很多人目瞪口呆,因为他们都认为老板对结果不会较真。

　　“一家优秀的公司,现在暴露的问题可能是短期的,并不明显,但有可能对远期发展造成影响。虽然有些问题不是一个星期就能解决,但每周推动一点,整个公司的战车就会往前行进。”王昀说。

　　从去年开始,Avaya对销售的考核由月度改为周。在公司经理层周会上提出的问题,责任人可以提出异议。如果当时没有异议,就必须按照规定完成。从总监到下面的管理者,层层执行,无一例外。现在,Avaya经理会议的效率越来越高,讨论的清单逐渐缩小,但对任何新出现的问题都不会放过。

　　有了在新问题上的较真,并不能让王昀就安心,万事大吉了。“中国有句古话:人无远虑,必有近忧。我要求Avaya的员工,包括一线销售人员,都要眼光长远,看到未来半年或者一年的市惩机会。”王昀说,很多政策在执行层面会打折扣,原因在于CEO关注长期,一线人员的目标却只有三个月。长此以往,合作伙伴和客户看到的就是一家短视的公司。

　　于是,Avaya调整了考核指标。许多公司习惯于做季度考核,但在Avaya大中华区所有的区域做工作考核,现在已经不谈Q2,主要看Q3和Q4,甚至下一财年。其实,早在春节之前,王昀召集了大中华区经理层的会议,就已经讨论到下一财年的计划和目标。

　　“高层看长期,基层看短期。”的意识在大公司中普遍存在,但王昀却不敢苟同。他认为,面对客户的人员总是着眼于一个季度,就会自然的向外界传递一个这样的信号——这个公司是为完成季度目标而存在。“只有在管理层的领导下大家看到未来的远景,才会形成自上而下的行动能力。”

　　事实上,王一直认为,考评和绩效只是一方面,关键是自上而下的信息传达。如果每个星期开会,都在讨论这个季度还差多少,大家的行动只会为这个季度的目标而忙碌,忽视了长远的发展,形成短期发展的模式。“关键是要让员工了解未来的发展规划,让员工看到长远的目标。”王昀如是说。