集团风险管理应该是一体化风险管理

　　一个企业的战略必须靠集团管控才能形成统一的意志和行动，才能实现集团的价值最大化。光有集团管控还不够，战略的执行还需要风险管理的参与。只有实行集团管控与风险管理的双轮驱动，企业才有可能在瞬息万变的市场环境里自由地舞蹈。

　　集团化管控进一步深化、协同化

　　关于集团化管控的发展趋势，业内专家曾分析，集团化管控正呈现两个特点，第一个方面就是管控在深化，管控在一个企业里面的手段和方式越来越多，它会反映在组织上，反映在流程上，甚至反映在集团的董事会的法人制的结构上，反映在风险管理上，财务怎么控制，人力资源，任命体系，责任中心等等，管控对企业的影响更深了，也更广了，所以远远超过原来的三模式的范围；第二个的变化是集团管控走到今天，控不再成为一个核心，核心是什么呢？就是专业化有没有得到充分的发挥。集团管控控不成为核心，而是成为一个集团之后，你到底能给予这些组织什么，你给予的是管理水平的提升，给予风险控制度的加强，给予更多的是资源的共享还是协同，所以管控管控，方向是发生了变化，这个是两个大的趋势，一个是更广大更深刻，第二个管控的核心和重点全部在于协同和共享还有责任化。

　　风险管理不是一个部门的事情，甚至不是一个企业的事情

　　近几年来，一些知名企业“阴沟里翻船”给成长中的企业敲响了警钟，也给很多企业带来了触动，企业的积累很难，要靠10年20年，但要摧毁很容易，那就是风险，来自市场的风险，来自企业的经营的规模效益和风险。企业面临的风险也会越来越多，越来越大，所以逼迫中国企业开始认真的思考这个问题，如何控制风险？

　　内控不是审计部的事情，内控是一个系统工程，它的确不是一个部门的事情，内控的第一责任人是谁？董事长。管理团队？是执行人。董事长、董事会是第一责任人。然后各部门对内控承担职能部门，所以这个大家一定要知道，如果一个企业没有这种文化控制内控，只可能是头痛医头脚痛医脚。

　　风险管理不仅是企业自身的内部控制，还是一种社会性的外部监督，有时内部人就是在放任这个风险，你怎么让他内部去控制，所以更多的就是来源于我们的社会，我们相关利益者要求这个企业对整个社会负责任。各个利益的相关者，怎样去平衡，怎样去协调，怎样去制衡。像双汇这种问题，虽然可能最开始是原材料出的问题，这个原材料就是供应商提供的，那么供应商也是作为企业利益相关者的一个部分，两者是相互制衡相互依赖的关系，供应商是否明确这些？再一个就是进行风险管理的时候，如果自己能够控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比较好的；如果问责机制非常明确的时候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，却无更多保障依据可循，无更多外界要求标准可衡量时，就相对比较难。

　　所以风险管理应该是一体化的风险管理，风险管理的内涵和外因我们都应该拓展，不再是企业自身的事情，而会涉及到相关利益者的利益，对相关利益者的风险的管理，也会引回自身风险的角度，所以把风险管理的内涵、外因扩张了以后，我们更加确定一点，风险管理不是一个部门的事情。