“分拆”决策权

无论企业制定的战略多么完美，最终还是要落到执行上。对高管而言，他们的职责在于清晰地阐明战略和目标，并把那些目标自上而下地贯彻到公司的运行体系中；员工们要做的，则是对组织流程和业绩的遵从。

然而，大多数公司并不精于此道。曾有专家对全球1000多家公司的数万名员工开展了多年研究，结果显示，3/5公司的员工认为所在组织的执行力薄弱。也只有极少人认同，“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”。

在贝恩咨询合伙人、《决策与执行》一书作者迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）看来，大多数公司无法很好地执行决策，是因为它们在制定决策的方式上出了问题。他在书中写道，“几乎所有人都认同决策和结果之间存在联系，但令人倍感困扰的是，鲜有公司系统化地审查哪些做法有助于有效制定并执行决策。这种断层迹象俯拾皆是。”

迈克尔·曼金斯认为，信息时代，一个提高效率的方式是给予员工适当的灵活性——管理者可以将决策权在组织内部作合理的授权，并在一定程度上与业绩挂钩。“这样的配置可以让你优化决策的速度和效果。”

他指出，在第一阶段，管理者可以设定一些做决策的条件或选项，并与下属展开讨论；到了第二阶段，不同层级的员工可以在明确的条件下提出正式的建议，并由公司高层进行审核；第三阶段则是真正意义上的授权，员工们被允许自己做出决策，“但前提是，管理者必须确保决策的质量和效果不会对企业造成损失。”

如果把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。但是，要将公司的战略更加清晰地传达到各个层级，管理者们应更多地考虑“从下至上”的方式。换言之，每一名员工都应该是决策的制定者，他们有能力对客户的具体情况进行具体分析，并及时提出恰当的解决方案。

打个比方，“销售代表决定折扣和调控，营销经理决定促销和广告投放，采购专员决定零部件的价格，这些由中层经理和一线员工制定的日常运营的决策对成败同样举足轻重，甚至更胜一筹。”进一步说，“最关键的决策还是应该由最高领导人来决定，因为只有他们具备这样的经验和视野；接近低层的员工则作出具体的日常决策，直接对客户满意度产生影响。”迈克尔·曼金斯称，这样一来，企业就能规避将适当的决策留给不适当的人所产生的风险。

在此过程中，管理者可以明确并简化各个运营层级的决策流程，参与组织中跨职能活动的协调，并改善从基层到总部的信息流动。毕竟，每个个体的决策最终都将在组织的大背景中得以实施——即使个人和团队提升了决策技能，建立了创新的决策流程，组织也能令一切努力戛然而止。同样，如果各个部门做决策时只顾自身的利益最大化，忽略了全局观，最终将损害公司的整体利益。

总体而言，只要企业能确保每个员工明白自己的职责，了解由谁来制定哪些决策，然后为各层级的决策者提供履行职责所需的信息，那么“执行失败”的例子总是可以避免的。在大多数企业内，营造一种彼此尊重、灵活应变、勇于创新的氛围，最终都会取得理想中的效率与执行力。管理者如果选择合理授权而非独揽大权，提出合适的问题而非给出唯一的答案，员工们的执行就能进入一种更“游刃有余”的状态。

试想一下，如果员工明白公司欢迎自己提出建设性意见，他们就会想出各种创新办法来降低成本和提高质量，为组织获得更好的效益打下基础。