“我有足够好吗?”
“我准备好了吗?”
“这是个很好的机会，但我现在还不能肯定自己是否做好了准备。”
杰森，一个经验丰富的管理者，此刻正躺在床上辗转反侧，为一个刚获得的新职位而烦恼不已。五年多来，他一直在波士顿领导着一个小型开发团队，为一家媒体集团的教育出版部门开发教育产品，目前已经成功地开发了两套工程教科书。作为这个产品开发组的优秀管理者，公司委派他组建一个新团队，接手一个刚刚在伦敦启动的在线技术教育项目。
周一刚上班时，杰森还为此激动、兴奋不已，但在第一周结束时，他就开始产生这样的疑惑了，怀疑自己是否已经做好了迎接新挑战的准备。在此之前的工作中，他所领导的团队成员习惯于一起工作，彼此之间合作相当默契，几乎不需要什么监督。刚刚接手这个团队，杰森就发觉，这个新团队存在着许多问题，是他以前工作中所不曾遇到的：团队内部管理上，杰森所设立的团队目标没有得到成员的认可;团队成员很少同其他人讲话;外部协调上，新团队错过了该项目早期的重要事件，没能与外部组织形成良好的伙伴关系;跨团队沟通遭遇障碍，参与该项目的其他团队一直拒绝与这个新团队合作，并将其视为竞争者。每当杰森向纽约总部的老板反映问题时，老板典型的反应是“这就是你为什么在那里的原因”。上周五，杰森开始担心自己会辜负老板的期望。
杰森的经历听起来很熟悉吧? 作为一名管理者，你以前一直认为自己表现很出色，就像杰森那样。直到你接受富有挑战性的新任务后，才发现自己在难于施展拳脚，绩效一直没有起色。尽管有着多年的管理经验，但在面临新情况时，任何事件都可以触发你的恐慌，有时候会让你怀疑自己的能力，比如某项目没有按照预期方式运行，团队成员没有认真履行职责等。而当你在团队中听到这样的言论“真正的问题在于这里缺乏领导力”时，你是否突然意识到自己似乎已经到达了瓶颈已经很久都没有成长和进步了。
管理现象：停滞不前的管理者
哈佛商学院教授琳达-希尔(Linda A. Hill)与其合作者肯特-莱恩巴克(Kent Lineback)对这个现象进行了深入研究，他们发现，大多数管理者在达到一定的专业水平时就会停滞不前，并且对此缺乏相应的意识“我们能够和应该到达一个什么样的位置?”
他们与来自世界各地的商业精英、高级管理人员以及MBA学生们一起探讨了这个问题，即如何顺利通过从优秀到卓越的管理者之旅，成长为卓有成效的管理者。在研究过程中，他们发现，管理者一开始面对新任务时往往是勇于接受挑战的，但是当他们刚开始进入这个新角色，并且遭遇了一定的挫折之后，他们会对所谓的挑战产生畏惧感，致使自己停滞不前。然而，停滞不前的真正原因既不是管理者的自满也不是组织的失败，而是由于他们缺乏清晰的自我意识根本不知道下一步该通往何处，该如何取得进步。
通常情况下，组织中会有三种管理者：极少数卓越的管理者，部分有能力的管理者，以及少数平庸、糟糕甚至是可怕的管理者。除了最后一种情况外，大多数管理者都是善意、聪明、高效率的。但是，这些管理者中只有少数人可以完全实现他们的职业抱负，其余不少人都未能充分发挥其潜力、实现职业抱负。究其原因，是因为这些管理者停止了自我修炼不知从何开始，他们就不再问自己“我有多好?”“我需要更好吗?”这样的问题了。
回忆一下，作为管理者，你最近一次思考这些问题是什么时候?这个时刻便是你在通往从优秀到卓越的旅程中的失足之处。
管理者：找到职业发展瓶颈的突破口
从优秀到卓越的跨越之旅是一个漫长、艰难的过程，管理者们在这个过程中需要不断努力、自我学习以实现持续的成长和发展。然而，现实中，管理者往往低估这一过程的重要性，他们并没有为此投入足够多的时间与精力。因此，作为一名管理者，尤其是那些遇到瓶颈的管理者，需要扪心自问以下问题：
你理解从优秀到卓越之旅的真谛吗?
成长为卓越的管理者，人们需要走过漫长的旅程，而这一过程主要由个人经验所驱动。该旅程之所以艰难，是因为大多数个人经验是无法由他人直接传授的，即使部分经验可以向他人学习，但是如果缺乏自我深刻体会的话也不会起作用。
大多数教科书对管理者基本职能之一领导的界定就是，管理者带领成员实现组织共同目标的过程。在领导大家实现目标的过程中，你会发现领导与管理者的自我发展有相当密切的关系。甚至可以说是管理者的自我水平决定了他的领导力高低，不懂得自我发展的管理者无法成功地带领大家实现组织的共同目标。
那么管理者如何实现自我发展呢?实际上，并没有任何秘密和捷径，每一个管理者必须学会从个人经验中归纳总结、学习提升。作为管理者，如果你不能理解漫漫旅程的真谛，就很有可能中途停止，失去希望，甚至告诉自己说“我做不了这些”或者“我已经做的很好了。”
从优秀到卓越，你需要掌握什么?
应对新挑战的过程中，管理者的工作大多数是杂乱无序，甚至是支离破碎的。加之，随着组织生存 环境日 益复杂，突发性事件层出不穷，作为一个管理者，你要采取哪些措施来应对充满不确定性的复杂环境和纷杂的突发事件呢?实际上，最根本的一点就是，管理者需要对自己以及所领导的团队有一个清晰的认识，即“什么是重要的，未来的发展目标是什么”。
这种思维方式的基础来自人们对管理的一个定义：管理就是为他人的绩效负责。这个定义看似简单，但要将其付诸实践却是困难重重。从定义层面看，管理是一种责任。但在实践层面，管理者却需要思考，为何要为他人的绩效负责?如何负责?
回答这个问题，管理者就需要了解他人绩效产生的机制，也就是说管理者对他人绩效产生了哪些影响?这些影响又是如何产生的?思考清楚这些问题，你就会清楚，作为一个管理者，实现从优秀到卓越，你需要掌握什么?琳达与肯特针对这些问题，提出了管理者实现从优秀到卓越的三项必要技能：自我管理、网络关系管理以及团队管理。
如何实现从优秀到卓越
也许有人会问，“这三项必要技能是实现跨越的唯一方式吗?”当然不是，但是它们清晰、直接地表明了管理者应该做什么。通常情况下，管理者倾向于把团队管理当做实现有效“管理”的唯一途径，然而事实上，在今天的组织中，自我管理、网络关系管理、团队管理均为成功跨越的关键。管理者如何通过这三项必要技能实现从优秀到卓越的跨越呢?
自我管理
管理始于自己，清楚地知道这些问题的答案“我是谁?我如何思考和感受?驱动我行动的信仰和价值观是什么?我如何与人相处?”“一屋不扫，何以扫天下?”作为管理者，要施加影响于人，需先进行自我管理。
现实中，员工的工作努力程度，组织承诺度，接受管理者影响的意愿度，在很大程度上取决于他们从管理者身上看到的素质与能力。员工对管理者的看法决定了每个管理者必须回答的最基本的问题我是可以影响员工的管理者吗?有效的管理者需要具备较强的自我管理意识以及自我管理能力来维持员工对自己的判断与信任。
何塞是美国一家耐用品制造公司的市场部门主管，他所管辖的部门有两名经理，这两名经理各自的案例正好说明了员工信任对管理者的重要影响。一开始，这两位经理都想努力使其团队实现优秀绩效，因此他们采取了截然不同的团队领导方式。
在A经理所领导的团队中，A经理向他的成员明确表示讨厌被人称为“老板”，他希望能得到大家的喜爱，因此试图与所有成员都建朋友般密切的个人关系。但是，这种关系成功维持了一段时间后，A经理由于拒绝提拔其中一个“朋友”，以及没有为另一个“朋友”颁发奖金，而遭遇了来自所有成员的信任危机裂。明显，团队成员感觉被朋友出卖了，很快，他们的这种不满情绪蔓延了整个团队。
在B经理所领导的团队中，B经理则采取了相反的做法，在她看来团队只有业务关系，没有闲聊、也没有私下接触。对B来讲，结果最重要，她就是团队成员的老板，因为只有她知道需要做什么，而计划 成员完成任务是她的工作。她常说“按我的去做，因为我是老板。”刚开始一段时间，她的管理方法还是非常有效的，但是到后来， 不少员工却由于缺乏良好的团队氛围，而陆续离开了团队。
如此看来，管理者对成员的有效影响既不来自于“我是你们的朋友”也不来自于“我是你们的老板”，那么有效的影响力来自于哪里呢?实际上，是来自于员工对管理者的信任。这种信任有两种成分：对管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和对管理者性格的信任(即管理者的动机是好的，希望员工实现组织目标的同时并得到个体成功。)信任是管理者一切影响力量的基础，而因此实现跨越的第一步就要从自我管理开始提高员工对自己的信任程度。
关系网管理
吉姆是一家软件公司的部门负责人，他提出了一种实现部门间交叉销售的新方式，这种方式通过鼓励统一组织内部的部门间交叉销售产品从而增加组织收入。对组织整体绩效的提升而言，该方案非常理想，在方案谈论会议中，也没有任何人对这项方案表示质疑，但是结果却出乎意料，这项方案遭到了拒绝，相反另外一个充满争议的方案脱颖而出。吉姆苦恼地认为，自己方案的落选主要原因是公司内部存在着激烈的政治斗争，这些斗争让人们迷失，从而不再从组织长远发展角度思考问题。
事实上，许多管理者像吉姆一样，抵制一些公司内部政治行为，然而这些行为又是在公司的政治环境中生存发展所必须进行的活动。在组织行为学中，人们认为公司政治行为是指一些组织正式角色之外的活动，这些活动会影响到组织内部成员的行为或利益分配。不少人倾向于将公司政治行为视为一种负面活动，却没有意识到在一定条件下，这些政治行为是正常的。在具有以下三个特点的组织中，政治行为的出现是必然的：
1、劳动分工，是组织内部不同群体目标差异性的根本原因。
2、相互依存，意味着这些群体内部成员需要相互依赖，相互合作以实现各自目标。
3、资源稀缺，实现目标所需资源是稀缺的，所以引发了各个群体之间的资源争夺。
显而易见，当今大多数组织都具备了这三个特点。那么，这就表示，群体间冲突和竞争是不可避免的。那么，如何处理冲突与竞争呢?当然了，是通过各个群体发挥各自的影响力。那些拥有强势影响力管理者的群体通常可以获得他们所需要的资源，相反，其他群体则没有。
不幸的是，许多管理者采取回避的方式来处理冲突。他们高呼着“我们讨厌政治，我们只想安心工作”。但是，极少数卓有成效的管理者却明白，他们必须面对政治，积极地同那些利益群体及成员建立并维持着长期合作关系网。这就是为什么有些管理者可以影响到那些他们职位权力无法涉及到的群体及成员的原因。此外，部分管理者还会采取措施使他们的上级领导成为该关系网中的核心人物，这构成了他们影响力的主要来源。
团队管理
珍妮是一个虚拟团队的负责人，成员分布于美国和远东地区。她很少召开虚拟小组会议，并且认为召开网上会议简直就是浪费时间，因为在开会时往往有些人一直主导会议，而其他人则保持沉默，让很多事情无法取得实质进展。她倾向于单独与每个人进行讨论，并且在必要的时候对这个人的工作进行跟踪，这样可以保证所有人都在有效地工作。但结果却证明，她的大多数时间都花费了与其他成员的“协调”活动之中，包括大量的冲突调解。尽管如此，她所领导的团队成员之间依然矛盾不断，相互抱怨，为实现各自的目标而相互争夺资源。
现实中，有许多管理者都像珍妮一样，忽视了团队整体的功能，他们没有意识到一对一管理与团队管理之间的差异。一个真正的团队指一群为了共同目标而奋斗的成员。团队工作需要不同的技能、经验和知识，因此团队比仅仅具有合作性的群体更具创造性和更高的生产率。在一个真正的团队中，成员持有自己和彼此共同的责任。他们共享一个真正的信念，共同实现团队目标。
团队管理需要做到：第一，为团队设立明确而令人信服的目标，并且为实现该目标而制定现实可行的计划。否则，群体是不会转化为一个真正团队的。第二，团队文化也同样重要。成员需要知道作为团队一份子的要求，比如团队的价值观、准则和标准;成员如何工作，比如什么样的冲突是可以接受或者不能接受的;团队的交流方式等。管理者的工作就是确保团队成员熟知这些重要文化。第三，重视团队成员个体要求。有效的管理者知道即使在一个非常有凝聚力的团队中，也不能忽视个体成员。每一个成员都想成为团队的重要成员，且希望得到大家的认可。有效管理者总是能够在团队背景下关注并满足成员的个性化要求。第四，有效的管理者知道如何领导团队来应对突然出现的问题以及机会，最终带领团队实现目标。
掌握上述三个必要技能，不仅会帮助管理者影响自己的员工以及其他人，最重要的是，还为管理者的旅程提供了清晰和可操作的路线图。
跨越之旅：让行动见证卓越
开始管理者之旅时，请针对上述三个必要技能进行自我评估。如果发现自己缺乏某一技能，千万不要气馁，因为并非所有管理者都可以满足上述三个必要技能。我们的目标不是完美，而是实现从优秀到卓越，这就要求我们根据上述三个必要技能来发扬成功所需的优点，克服致命缺点。不断在组织背景下审视自己的优缺点，询问自己需要什么样的知识和技能来实现目标?你的优点如何帮助组织进步?鉴于实现组织目标的需要，你目前必须克服的缺点是什么?这些问题的答案将构成你个人的学习目标。为实现从优秀到卓越的跨越，我们提供一个简单的办法，即准备，行动，回顾。
准备
清晨进行准备，快速浏览当日所需解决的事件。针对每项事件，询问自己，如何利用该事件开发卓越管理者所需的技能，比如授权，想想你将如何做授权给谁、授权的界限与范围、可以提供的基本辅导等。
当意外事件出现时，应用同样的想法进行思考。即在采取任何行动前，先退一步思考如何做才能使自己变得更好。如果你不从自己所熟悉的模式中转移出来，尝试并实践新的方法，你就不容易掌握必要因素。
行动
根据新颖的方式采取行动。比如，如果你倾向于减少会议冲突，特别是破坏性的冲突，就要强迫自己不要卷入到冲突中，采取对事不对人的态度，任务导向，这样既可以表示不同的意见也可以获得结果。但是，如果团队成员有非常好的想法，但是这些想法极容易遭到大家的遏制，比如前面案例中吉姆所遇到的情况，此时，作为管理者，应该站出来，从组织长远发展的角度呼吁大家对该方案的支持。
回顾
及时回顾，也就是在行动后要立刻思考该项行动产生了什么影响，这些影响是好是坏，这其实就是一个学习的过程。也就是说，反思是至关重要的，而当反思成为一项习惯后，你将会从中获益。比如，每日 规定一个反思时刻(如在回家的路上)，思考以下问题：一天中采取的哪些行为是行之有效的?哪些可以采取完全不同的做法?将自己的行为与一些成功管理者进行比较，哪里还有不尽人意的地方，哪里需要有大幅度的改进。你是否愿意采取新行为?你的跨越之旅是否取得了进步?
如果您希望在管理者之旅中取得进步，那么应该马上采取行动而不是停滞不前。现在，请您依据上述三项必要技能进行自我评估，开始从优秀到卓越的管理者之旅吧。
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