六维领导力助推团队建设

六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释,六维领导力模型初步形成于2003年,六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因;同时经常带领国内企业家访问海外知名企业,对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索,这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织;同时还有在波士顿与冉杰.古拉提教授、在埃文斯顿与唐.舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。在这些过程,我们不断修正完善对领导力的定义,目前把领导力定义为六个维度的能力:

第一维:愿景

树立正确的组织愿景,告诉你的追随者,我们从哪里来,我们将要到哪里去,并将于组织愿景与成员利益紧密相关,我们要带他们去一个什么样的地方,那个地方有什么,他们的未来在哪里？

愿景就是规划未来,指明方向,如果没有方向,没有人会跟你走下去,如果组织没有愿景,团队成员也不会有目标,没有目标,也无从去努力,组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向,而且让团队由此产生崇高感,同时明白自己的角色和价值,在实现目标的过程中,他能实现什么样的个人提升,或获得什么样的尊严和回报,好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态,同心协力追随您去跋山涉水,跨越险阻,去实现共同的目标。

第二维:价值观

领导要建立基于原则和崇高理想的价值观,建立道德优越,身体力行,逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系,如:客户至上,成就他人,帮助下属成功等

没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力,领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准,才能持续获得社会和组织内部的信任,柯林斯和波勒斯在《基业长青》中,反复强调核心价值观的重要:“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手,再上升到组织的层次。”价值观要从领导者个人价值观出发,要外化为行为和人际互动,并注入组织,企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。而价值观又同组织的愿景息息相关的,如果愿景是目的地的话,价值观就是路径和规则。没有路径和规则,我们将无法实现我们领导的目标。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度,把组织核心价值观外化到组织的各个角落,最终形成下属和员工的自我管理。

六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释,六维领导力模型初步形成于2003年,六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因;同时经常带领国内企业家访问海外知名企业,对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索,这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织;同时还有在波士顿与冉杰.古拉提教授、在埃文斯顿与唐.舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。在这些过程,我们不断修正完善对领导力的定义,目前把领导力定义为六个维度的能力:

第一维:愿景

树立正确的组织愿景,告诉你的追随者,我们从哪里来,我们将要到哪里去,并将于组织愿景与成员利益紧密相关,我们要带他们去一个什么样的地方,那个地方有什么,他们的未来在哪里？

愿景就是规划未来,指明方向,如果没有方向,没有人会跟你走下去,如果组织没有愿景,团队成员也不会有目标,没有目标,也无从去努力,组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向,而且让团队由此产生崇高感,同时明白自己的角色和价值,在实现目标的过程中,他能实现什么样的个人提升,或获得什么样的尊严和回报,好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态,同心协力追随您去跋山涉水,跨越险阻,去实现共同的目标。

第二维:价值观

领导要建立基于原则和崇高理想的价值观,建立道德优越,身体力行,逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系,如:客户至上,成就他人,帮助下属成功等

没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力,领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准,才能持续获得社会和组织内部的信任,柯林斯和波勒斯在《基业长青》中,反复强调核心价值观的重要:“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手,再上升到组织的层次。”价值观要从领导者个人价值观出发,要外化为行为和人际互动,并注入组织,企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。而价值观又同组织的愿景息息相关的,如果愿景是目的地的话,价值观就是路径和规则。没有路径和规则,我们将无法实现我们领导的目标。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度,把组织核心价值观外化到组织的各个角落,最终形成下属和员工的自我管理。

第三维:沟通

掌握准确的信息是有效领导力的前提,沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力,也是建立尊重和信任的基础,领导者要具有双向沟通的能力,善于倾听并善于反馈,并掌握表扬和批评有效手段

领导力就是影响力,杰克·韦尔奇说,他的领导工作就是不断的进行沟通。影响力在法定权力影响之外,要建立基于沟通的影响力,通过沟通视窗不断放大公开象限,通过沟通建立上下级彼此信任,在沟通中要掌握smart法则,明白沟通的目标,使之成为:specific,measurable,attainable,relevant,time-based。

同时要学会聆听,要做到能充分接纳别人的意见,不管下属提的意见是对是错,都要表示感谢,建立起通畅的信息源通道。对组织内行为一定要进行反馈,有效的反馈可以引导和修正团队的行为方式,反馈分正面反馈和负面反馈,即表扬和批评。表扬下属的目的一定是强化他的行为,告诉他为什么做的好,坚持这么做的好处;批评下属一定要要基础事实和情感,要基于事实的批评,不能诛心,不能带有情绪和偏见,基于事实和情感的批评更能让他心悦诚服,之后修正自己的行为,从而朝着正确的方向去努力。好的沟通的领导力的保障,沟通要基于尊重和平等。

第四维:授权

把工作交给别人去做,既成就了别人,也解放了自己,授权授的是解决问题的权利,而且要进行有效管控。授权是领导力的重要组成部分,但如何授权会更重要,做到有效授权会大大提升领导力

很多领导在参加管理学习后都期望在领导过程中实现充分授权,享受授权后的从事务工作中的解脱。但授权后很多领导很快就发现了新的问题,如:被授权人没有能力完成工作,或被授权人在乱用权利,造成组织混乱,以致于很多领导者最终还是选择了回头路,实施集权管理,把权利放在自己的手里,继续实行办公室政治,实行权利制衡,效率低下。是否授权,授权程度如何要根据不同情况进行不同的分析。六维领导力认为,授权必须建立在被授权者首先在价值观上必须和领导是统一的,能够领会领导的授权目标和倡导的原则,而且经过授权前的培养和考核,完全具备了在授权范围内独立解决问题的能力。授权后,我们依然要给予帮助和支持,情景领导提出了授权的四个阶段:指令阶段、鼓励阶段、支持阶段和授权阶段,情景领导的理念帮我们解决了这个问题。有效授权能够提高领导者的领导范围,促进组织不断壮大,去适应发展的要求。

第五维:决策

决策要建立在正确的价值观、准确的市场信息和专业能力之上,让了解消费者和竞争对手的人参与决策尤其重要,很多领导者往往因为让相关人员参与决策的程度不足而导致决策失误,掌握正确决策方法,提高决策的准确性是增强领导力和影响力的重要内容。

领导者面临的决策主要是三种:前瞻性决策,事务性决策和危机性决策,决策的正确度是赢得团队信心的保障,传统领导领导过于强调领导者的个人魄力和高瞻远瞩的能力,塑造无所不能的角色。一种往往凭直觉、个人知识和经验去决策,不让团队参与;另外一种在决策前可能会询问一些员工的看法,但并不告诉询问的目的,然后结合这些信息作决策。让民主参加决策是对东方领导者的决策习惯来说是一个巨大的挑战。六维领导力倡导的决策模式是:领导者在需要做决策的时候,召集决策影响范围内关键成员表明决策目的,让大家提出各自的看法与决策建议,领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色,让不同的意见激荡出更好的意见,最后领导者综合大家的意见后,加上自己深入的思考,才做出决策,并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。这个模式会有三大好处:促进团队融合;探求最佳决策方案;提高执行力。

第六维:创新

六维领导力的最后一个方面是创新,在实现领导力的过程中,我们总会面对不断出现的领导困境和管理问题,制度要不断的更新,目标也不断的调整,愿景和价值观也要与时俱进,创新是领导力不断优化的过程,是领导力不断提升的保障。

推进组织创新,是领导者的必备能力。领导没有创新能力,组织则不可能产生系统的创新,其他无系统创新包括一些点子则意义不大。六维领导力中的创新要求领导者具有前瞻性创新能力,在企业发展的不同阶段,根据外部经营环境与内部企业文化现状不断的提出新的创新目标,引领企业走在行业之先,通过推进创新来获得持续的竞争优势。如何做到前瞻性创新呢,这要求领导者要精心设计创新网络,实施并管理网络。在网络设计中要选择合理的员工组合和平衡点。领导者不能把创新当成个人目标,而应该把创新成为战略的核心部分。外部的前瞻性创新包括:战略创新、管理流程创新、产品创新、营销模式创新、客户服务创新等,外部创新要求信息通道通畅;内部的前瞻性创新包括沟通模式创新、人才培养创新等,内部创新要求是倾听不同的声音。

六维领导力指出,一个优秀的领导者,首先要为组织建立伟大的愿景,树立正确和清晰的价值观,这两个维度需要领导者去创造;其次要掌握沟通、授权的技巧,这两个维度是领导工具,可以去不断的学习获得和提高;然后是决策,做好决策要培养整合思维能力和逻辑思维能力;创新要求我们不断去反思前面五个维度的发展,不断更新和优化,使领导者无论在什么情况下都能强大的影响力和号召力来引领组织面对发展与变革。