了解集团管控误区 根治“大企业病”

　集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

　　随着集团管控在集团企业中的运用，人们对集团管控的认识也存在巨大差异。只有真正抓住集团型企业的本质问题，针对本质问题，展开有目的性的管控，管控效果才能达到最佳。

　　目前，国内对集团管控存在的最大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说，下面我们通过多角度的分析来说明这两种认识的谬误。

　　　　关于集团管控三分法：

　　集团管控三分法，把集团管控模式分为账务管控型、战略管控型、操作管控型。

　　这种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，这种认识的主要误区有以下几个方面：

　　1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型只是个原则，事实上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，都是很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。

　　2.简单用组织架构、分权界面、相关流程制度和技术细节来回避管控的实质。

　　3.忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。

　　4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体思考和探的集成。

　　5.忽略了集团层面的资本运营 、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。

　　6.把集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。

　　　　关于集分权理论：

　　集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。

　　主要问题：

　　1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。

　　2、在母子公司之间进行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。

　　3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，并且集团内需要有多个集分权界面。

　　4、从本质上说，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。

　　5、集分权使子公司受托责任不完整。

　　6、集分权使母公司陷入了子公司的具体业务运作。

　　　　还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主要观点如下：

　　1、人治实施管控也很好(没法制度化)

　　2、管控就是出资人管理(应是积极股东)

　　3、管控就是抓重点决策(应是管控体系)

　　4、管控是为了获得控制力(应利润与价值)

　　5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务(信息对称的前提是知识对称)

　　6、多元化公司的管控主要是促进协同(多元化企业之间的业务组合与宏观调控)