确保后续跟踪不出错的秘诀

“你听我说，我希望重组能成功，但是我就是信不过他们。”

为了准备好给一家快速增长的金融服务公司进行远程指导，我给玛丽（化名）打了电话，。她在电话里这样谈论她对刚刚重组的人力资源部门的看法。

之前，玛丽有一个人力资源服务专员——露辛达——来满足她的需求。但是现在呢？现在她必须给一个大家共享的服务小组打电话，这个小组共同负责处理她的要求。

“你为什么不能相信他们呢？”我问她。

玛丽很难回答这个问题。并不是他们没有提供良好的服务——但是她确信总有一天他们会不行的。有这么人参与，怎么可能不会在跟踪到底上出问题呢？

“越多的人参与抛接球，”玛丽说，“某个人在某个地方没有接到球的风险就越大。”

这没错。但是集体抛接球也有积极的一面：抛接球的人越多，就越有可能某人在某个地方接住了一个忙碌的、工作太多的人肯定接不住的球。

“我们怎么让他们永远靠得住？”玛丽接着问，仍然很不安。“如果是露辛达负责的话，责任很明确。”

玛丽说的有道理。我开始思考：球在什么时候最容易掉下？我考虑了在过去一个月内我目睹的所有的意外、处理不当和错误，意识到这些都可以追溯到一个时间点：交接的时候。

大多数时候，出现问题不是因为能力不足、懒惰或者冷漠，而是因为没有沟通好。两个人在讨论需要做哪些事情的时候，不知道怎么回事，就出现了理解上的偏差。

采用单点联系并不是解决这个问题的简单方法，因为在一个大型的、复杂的、全球性的公司，单点联系从来都不简单。解决方法应该比那个还要简单才行。这个方法应该是不管单点联系还是多点联系都行得通。它应该能贯通各个层级、各个部门和所有危险环节。

我完成了远程指导之前的访问，于是给每个领导提了一个要求：读一读葛文德（Atul Gawande）的《检查表》（The Checklist Manifesto）一书。

葛文德是一名医生和作家，他描述了那些拒绝核对检查表的医生——他们认为核对检查表太简单了，简直就是瞧不起人——并向我们展示了医院的医护人员依检查表行事救活的生命，比大多数“神奇的药物”或手术要多。

葛文德有力地印证了为什么专家需要检查表，尤其是对那些最平常的工作。我们在某方面越是专家，就越有可能想当然，结果呢，漏掉了那些显而易见的项目。

大多数人都认为自己善于沟通。具有讽刺意味的是，这正是我们经常漏掉最重要信息的原因（我们认为其他人已经知道了）。或者说得不够具体（我们以为其他人已经理解了）。或者不想说清楚（我们不想冒犯了别人）。

所幸的是，有一个简单的解决方案：建立一个检查表，在每次交接的时候用这个表。

在远程指导的过程中，领导小组调查了过去问题都出现在哪个环节，将来可能会出现在哪个环节。结果发现几乎所有的问题都出在交接的过程中。

所以，我们设计了下面这套标准的“交接检查表”——把工作交出去的人应该问接手的人下面这些问题：

交接检查表

• 你认为最紧要的事情是什么？
• 还有什么你关心的问题或者想法我没有谈到？
• 你接下来要进行的关键步骤是什么？你计划什么时候完成这些步骤？
• 为了顺利实现目标，你还需要我做些什么？
• 有没有什么重要的意外事件，需要我们现在提前准备？
• 我们什么时候再次核查进度？
• 还有什么人需要知道我们的计划？我们怎么跟他们交流？

过一遍这个检查表需要多少时间？1到5分钟。它可以挽回的时间（以及信任）又是多少呢？多得无法计算。

我们想出这个检查表，是因为它能杜绝在这个公司里出现失误的最常见原因。你的公司的交接检查表也许跟这个不同。

建立检查表的魅力在于：它不仅能减少失误，还能减少你需要拿出的勇气。

为什么我们会需要勇气？想象一下你刚跟对方讲过这个项目要优先考虑的事项，马上就让对方谈一下他的理解，会不会有些盛气凌人，会不会让对方以为你是在怀疑他的智商？

有了这个已经设立好的检查表，问这些问题就不会是一种冒犯了，这是工作标准。当你发现他们的回答有理解上的偏差时，你也可以当场解决，避免他在错误的方向上浪费两周的时间，并因此失去客户。这就是检查表的作用。

远程指导过后几个月，我给玛丽打电话问她情况怎么样。新的人力资源共享服务如何？她是不是还在想念露辛达？

“我当然想念露辛达，”她对我说，“但是我不需要她了。”

然后，她拿出她的检查表，核实我们将要进行的工作是否一致。