面对面会议为何能大显神威

在当今的经济社会中，新兴市场的快速增长已超过了美国和其他发达国家，因此，如果你还没有走向全球，那么现在就应该开始行动起来了。但走向全球说起来容易做起来难——尤其是对于小型公司来说。他们要面对的一个挑战，就是如何横跨广袤的地域，对五花八门的各类人群进行管理。

1993年，我创办了全球金属回收公司——恒惠太平洋公司（Hartwell Pacific），并于2008年退出。在这家公司，我曾在四个国家的六个城市开办工厂，因此，开发一个高效的全球管理系统至关重要。我们建立了一个分担差旅负担的系统，但最重要的是，它使“本地”管理层成为全球公司的一部分。

我们采取的方法，并不是让总部的高管们马不停蹄地四处奔波，“空降”到各地去监督考查本地管理层的工作，而是建立一支流动的管理团队，定期在全球各个不同地区会面。该团队由来自总部的一个高管委员会（成员包括CEO、首席财务官、运营主管、业务分析主管以及我们的集团销售主管）和各家子公司的总经理组成。

每个月，这些“集团高管”会议都会在不同的工厂召开，因此会花费许多的差旅时间，并需要付出高额的机票费用——但这笔投资总是会有回报的。通过打破各子公司之间的地域和心理界限，召集所有的高层管理者定期对每个运营机构进行严格的业务分析，我们打造了一支具有主人翁意识的团队，他们不仅仅重视各自子公司的盈亏，更是心系整个公司。

会议议程每次都是固定的，而这一天漫长得如同马拉松赛跑。从早上8点开始，各位与会者会就自己的专业或影响领域做一份报告。每个人做完报告后，大家一起向其发出严格的提问，并请报告者做出回答，然后共进富有本地风味的午餐。午餐后，我们就去参观视察位于该国的运营机构。这一天的最后一项活动，通常是由两三位本地的骨干员工做报告，然后同样要有一个公开的问答环节。我负责做总结，把所有未解决的问题或我们所面对的机遇统统列出来。在随后的集团高管会议上，对这些问题的状态进行核实成为各种报告中的一个重要组成部分。这样，问题就从不会被拖延，机会也能及时引起重视。

在这漫长的一天结束时，我们会到附近的一家餐馆去吃晚餐。本地管理者通常会光临，但其他人也会到场——也许还会有一位刚刚够资格拿到五年忠诚奖的起重机操作员。我们尽可能邀请更多的人来就餐。因为如果能接触到更多的人并倾听他们的心声，我们的业务经营就会更上一层楼，我们的员工也可以更好地融入公司的全球团队和使命中。

第二天早上，大家就跳上飞机回家了。

这些会议中最重要的一个方面，就是它们并不是批判会。我们分享成功和最佳实践——并从挑战中学习。会议还帮助管理层杜绝欺诈和严重疏忽，这在我们这种快速增长的公司中是一个长期存在的问题。管理者们争相较量，看谁的绩效最突出，而且，各个部门也你追我赶，每个月都在互相超越，因此，会议也帮助大家树立了积极的竞争意识。市场份额扩大了，成本控制得到了加强，安全性提高了，运营效率达到了顶点，利润也创下新高。

久而久之，随着高管成员之间越来越团结，关系日益紧密，我们得以缩短飞行里程，将面对面会议改为每季度一次，中间辅之以每月一次的电话会议。如今，视频会议又成了我们更好的选择，因为技术无疑使远隔千里的各营运机构更加贴近了。

大型跨国公司将召开此类会议视为理所当然，但我认为，在很多方面，这些会议对于小公司来说甚至更加宝贵——即使会议会占用管理者更多的时间，并动用有限的现金流。小公司往往缺少大公司的基础设施和控制机制，而我们的月度面对面会议则有助于克服这些困难。

这些会议是我们恒惠太平洋公司管理系统中最重要的工具——当我再次执掌一家全球公司时，第一件事就是建立这种面对面会议的制度。

作者：斯蒂芬·格里尔，橡树资本管理公司（Oaktree Capital）高级顾问，Starting from Scrap一书的作者。