供应链管理：企业成功之道

长安汽车的老总到韩国考察时，看到韩国生产的汽车零件比重庆本地的还便宜。如果进口可以便宜 40% 左右。但是怎么能让韩国供应商知道自己的生产计划，把零件及时供应过来？这就涉及到两家公司，而不是一家公司。两家公司必须相互了解，密切合作。

甲骨文中国公司董事总经理胡伯林用上面这个例子引入了供应链的概念。他介绍说，供应链简单地说，就是除你以外，用什么方式和其他供应商组成一个合作联盟。这种趋势 20 年以前在欧美就已经萌芽，如今人们对于它的认识已经到了非常重视的阶段。

就像长安汽车那样，越来越多的企业认识到，任何一个企业都不可能在所有方面大包独揽。只有将资源延伸到自家企业以外，借助其他企业的资源，与别的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，最终构成一条从供应商、制造商、分销商、零售商，到最终用户的有效供应链，才能快速响应市场、提高产品质量、降低生产成本、实现优势互补，共同增强竞争实力。

对大多数公司来说，从处理订单、购买物料、制造产品，到完成交货，这些日常的运营活动，也就是所谓的供应链，约占公司总成本的 60% 到 80% 。因此，要提高市场占有率和利润率，供应链不失为一个重要的切入点。

国际上一些著名的企业如惠普公司、 IBM 公司、戴尔计算机公司、可口可乐公司等，纷纷率先在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。他们在供应链实践中取得的巨大成绩，使人更加坚信供应链是进入 21 世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

据甲骨文公司全球贸易发展业务副总裁 Ventino 介绍，最新的基于互联网的供应链解决方案能够使公司真正实现需求驱动——这些需求直接来自客户，并会立即反映到总的供应链中。其优势在于既能确保运转效率，又能切实满足客户的特定需求。企业能够建成连接公司内部与供应商和客户的集成信息系统。基于互联网的供应链管理能够提供一个通道，实现从部门到整个世界范围内快速、可靠和低成本的商务协作过程，这一过程包括从订单获取到产品交付等各个阶段。

既然供应链管理具备优势，那么如何才能成功实施呢？胡伯林指出：在总体思维上，必须有宏观的观念，要看得长远一点、广泛一些；在具体实施时，必须很好地整合、有效控制、优化调配企业内部和外部的资源，不能孤立地考虑某一方面，而应全局规划。

首先要构建一个好的内部管理系统。目前有一种错误观点：仅仅把供应链看作是对外部的配送和服务，而忽视内部供应链管理，一旦企业内部业务流程出现问题，通常不会把这些问题与整个供应链的低效联系在一起。其实正确的做法应该是把整个企业内部的流程做出科学系统的整合和管理，并对整个企业内部的管理结构做出持续的改善。

其次要与你的供应方和客户形成很好的合作关系。因为供应链是一个由许多节点构成的网状结构，供应链上相邻节点企业都是一种供应和需求的关系，是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。

供应链管理要求链条上各企业建立密切的合作关系甚至联盟。必须建立跨企业的协作，必须将产业链中的上游供应商、下游经销商（客户）、物流及服务商进行一体化整合，构成一个供应链网络，才可以消除不必要的运作和消耗。供应链是一个范围广阔的企业群整体。它包含所有加盟的节点企业，不应局限于制造过程，也不应局限于单独的物流、配送或供应过程。应该把供应链上的各企业作为一个整体，使链上的各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。这种联盟才可以大大提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业都受益。

Ventino 补充到，在技术方面，企业所选择的供应链解决方案必须有跨行业的公认的标准支持，可以在共同的平台上进行数据传输，这样企业内外部的沟通、通讯才能顺畅实现。还有重要的一点是要让所有的系统成为一整套集成的系统，让所有的信息可以非常轻松地组合在一起。如果是分散的系统，不同的独立的系统，会很麻烦。

Ventino 强调，一般来说，技术人员大多会单纯从技术角度考虑，为了实现良好的供应链管理需要什么技术。而公司管理层受到强大的竞争压力，要考虑的是这些技术能够为企业带来什么、能为降低生产成本、产品价格起到什么作用，这些业务方面的因素是应该第一步考虑的。第二步是应该考虑为实现目的，技术方面应该做到什么，有哪些现有的技术可以为我所用，帮助我实现业务上的战略目标。在做出了正确的商业目标需求定位以后，下一步再决定为了实现这些目标应该收集哪些方面的信息，怎样保存和处理这些信息，并进行流程化管理，服务于这些业务目标。此外还有一点值得企业注意，就是不要急于把所有的东西全部自动化，要认真地考虑一下，哪些程序必须马上自动化，哪些暂时不应该改动。总之，在技术方面也应全局规划。

如今，已经很少有人否认供应链管理是跨入 21 世纪后，企业适应全球竞争的有效途径。然而总的来看，供应链管理是在 20 世纪 90 年代才被欧美一些国家所接受，在近几年才开始实施，成功的应用还不是很多。目前国内的状况更是停留在供应链理念的宣传上，很多企业并不确切知道供应链是什么，几乎还没有操作层面上的成功案例。

胡伯林认为，中国企业内部信息化建设还没有成熟时，搞供应链比较痛苦。比如库存的管理没有实现电子信息化的话，供应链就很难实施。假设生产一个产品需要 500 个零件，其中自己制做 400 个，另外 100 个从供应商那里购买，如果企业没有相应的电子化数据，怎么能够很快把需求交给供应商呢？而且如果库存的管理不是很系统化，整顿就非常复杂。比如有的零件需要 4 个，有的零件需要 8 个，说不定随时要删删减减，依靠手工做的话，到时候很难算准确，多了造成库存积压，少了不够供应生产。所以中国企业内部的信息化， ERP 必须先做起来，才能谈到有效地实施供应链。

中国企业遇到的典型问题还有企业文化方面的障碍。供应链管理的实施和 ERP 有些类似，但是比 ERP 要难得多，中国企业在内部操作 ERP 都困难重重，而供应链里可能有上百家的企业，在公司外部怎么与每家合作，不是那么简单的事。在传统的商业模式中，供应商、制造商与经销商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构。而供应链管理打破了原有的结构，要求价值链上的各环节必须做到信息共享。国内一些企业的偏颇认识则是：如果竞争我就要把你打死，而不是理智的考虑供应商某些方面是自己的竞争对手，某些方面可以成为自己的合作盟友。

供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户需求开始。它要突出的是供应商以客户为中心，形成供应的关系，比如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。国内不少企业的管理模式和运作模式还没有摆脱计划经济“大而全”、“小而全”的影响，往往自成一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理协作的要求相去甚远。例如，生产设计只考虑生产过程本身，企业产、供、销系统没有形成链条，各企业的活动基本上是各自为政、相互脱节，供应商、制造商、分销商缺乏密切的联系和战略合作关系等。