《功成身退》
作者：（美）马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith) 著
机械工业出版社
2010年4月出版
（编者按）在个人色彩极为浓重的CEO交接班过程中，还好有一本手把手教你如何将接力捧交到正确的人手中的指南。CEO需要直面交接领导棒的现实，并为之做好准备；同时还要学习如何培养继任者接棒，并最终让他成为公司的卓越领导者
当一个CEO
的职业生涯接近尾声时，如何顺利地完成交接班，为组织站好最后一班岗？从挑选、培养接班人，绕开职场政治的危险地带，到最后的职责交接，你都需要直面现实，并为之做好准备。
第一步：培养谁当接班人？
培养卓越的接班人，是CEO最了不起的一大成就。但你的接班人，应该来自内部还是外部呢？从专业角度来看，从公司内部的候选人里选拔并培养接班人，有很多方面的好处。
1.
聘请外来CEO的隐患
首先，要评估外来CEO失败的成本。要是你从公司外面招聘CEO，董事会一定想找个成功记录辉煌的“名牌”领导人。公司得花费大量的金钱，倘若进展不利，还要提供昂贵的遣散费。然而，公司遭受的主要伤害，不在于破费的金钱，而是声誉的损失。失败的空降CEO既会因为被炒了鱿鱼而从公司拿到高额的遣散费，又会为商业媒体提供超乎想象的负面素材，给企业造成长期的公关损失。
外来CEO出师不利，对公司内部的破坏更严重。CEO工作失败，往往会使得大量员工遣散，资源削减。你很难向忠心耿耿为公司效力了多年的老员工解释，为什么他们只能拿那点可怜的离职费，而办事不利的外聘CEO却得到很多？
由于你是前任CEO，参与了遴选程序，你的声誉也和公司一样受了损害。这显然不是你想为公司留下的“馈赠”。
从为企业带来长期回报的角度看，没有什么证据表明外来CEO一定优于内部CEO。外来CEO或许具有视角新颖的优势，可同时也有着不了解公司内部生产的劣势。
如果一家公司不能培养自己的接班人，这会向公司的各级领导者传递出什么样的信息呢？它暗示你没有身体力行自己的培养原则。更糟糕的是，外来CEO还经常从前公司带来自己信任的高层管理班子，这意味着内部高管要遭到遣散，各个级别的管理者都可能出现失败感。这些人事变动很容易使重要员工离开公司，这对公司是致命打击。
2.
内部继任的积极作用
我并不是建议公司总是从内部候选人中选拔CEO。外来的和尚会念经，这样的例子也不少（比如IBM）。我想说的是，外聘CEO存在极高的风险，你应当尽可能培养内部的接班人。有效的内部继任能带来正面、积极的结果。
从公司内部招聘候选人，表明CEO践行着他对领导层的要求，在培养内部人才上下了很大的功夫。随着继任者升上CEO职位，新的岗位空了出来，使得另一位内部管理者得以晋升此职。
内部接班人会更坚定地贯彻你的愿景。尽管你希望接班人带来新鲜的视角，但你肯定不希望他把你过去的所作所为一笔勾销。在公司内部精心培养接班人，能增加顺利交接班、享受成功未来的几率。
当然，尽管你的目标是培养内部接班人，可有的时候商业环境中会出现种种因素，使这个目标夭折。这个过程中需要审时度势，作出坚持下去还是适时放弃的决定。比如，现任管理者违反了商业道德，公司不得不从外部挑选CEO，以对外传递信息：公司将严肃处理此事，进行变革
。
什么时候该放弃从公司内部培养接班人呢？这个问题既复杂，也简单。进行成本效益分析。让外人来管理公司，有哪些成本？有哪些潜在的好处？从内部晋升候选人，有哪些成本，有哪些潜在的好处？
最后，真的有个合适的外来候选人才华横溢，公司里谁也比不上他能做出的贡献吗？要是答案是斩钉截铁的“没错”，就聘他好了。如果答案是“说不准”甚至“当然不”，还是晋升内部人员吧。
第二步，学习
下一任CEO
除了遴选公司的CEO，你还可以干另外一份伟大的工作：为公司的下一任CEO当教练！
1.
从何入手开始训练？
CEO
交接班过程带有浓厚的个人色彩，它不仅是你和接班人的私事，也是其他利害关系人的私事。身为教练，你的目标是让接班人尽量有效地应对这些利害关系人，也让这些人尽量有效地应对你的接班人。让我们先提三个问题，看看行为训练是否对培养你的接班人有用。
你真想让他当下一任CEO吗？
有一回，某CEO请我训练他的首席财务官——也是他的潜在接班人。过了几分钟，我产生了一种强烈的感觉：CEO本人并不喜欢这位接班人，也根本不想让他接班。
他说，“我不怎么喜欢他，但我不能不承认，他为公司做出了巨大的贡献……要是你的训练能帮助他改进人际技巧，他配得上做这家公司的CEO。”
“要是他能在我们讨论的人际领域做出极大改善，你会推荐他当你的接班人吗？”我问，“有没有什么原因会让他得不到这份工作，比如缺乏技术或职能上的技巧？”
“不会的，他不光在财务方面很强，在所有其他职能领域也都很出色，足以做个优秀的公司总管，”CEO如此断定，“他唯一的问题就出在人际上。”
我跟这位财务官一起工作了一年多。学习
快结束的时候，他似乎在人际交流的各个目标领域都有了长足进步——打分的一共16个人，15个人都这么想。只有一个人觉得他“毫无改变”，猜猜这人是谁？现任CEO。CEO最终并没有推荐他接替自己的职位。他的理由是，财务官缺乏“恰当的营销技巧”。
毫无疑问，财务官被激怒了。他跑去找董事会告状，董事会选择了赔钱——耗费了公司数百万美元。虽然我拿到了报酬，但我觉得自己在一场政治博弈里被人当成了枪使唤。
这个故事带给你什么样的教训呢？如果你并不希望某人接你的班，不要欺骗自己。别跟潜在的接班人开玩笑，这对他们不公平，对公司也不好。
关键的利益相关人愿意给你的接班人一个公平的机会吗？
或许你觉得某个接班人非常合适，对他做了大量的训练，他也为接你的班做好了准备，可要是董事会决定不聘他，那一切都是空话。在训练潜在接班人的时候，他应该在继任决策做出之前跟董事会建立起良好的关系。你务必要让接班人为董事会做好彻底的准备。详细地讨论每名董事的偏好、观点和怪癖，会很有帮助。
有的时候，潜在接班人或许跟董事会关系良好，但遭到同僚的排挤，不管他怎样努力，很难从同僚那里获得公平的机会。
最后一种可能的反对票来自公司主要客户的CEO。比如，客户公司的CEO觉得自己多年前曾受过潜在接班人的侮辱——接班人当时只是个销售员。尽管这件事发生在多年以前，客户CEO仍然不肯原谅这位候选人。客户CEO又恰好是几位董事的朋友。虽说候选人完全有资格接班，也得到了本公司CEO和同僚们的支持，还是被淘汰出局了。
接班人真心想要下工夫改进自己吗？
阿诺德·施瓦辛格曾说过一句很明智的话，“光是看我练举重，你的肌肉不会长大块。”你可以“帮助”接班人实现真正的改变，但你不能“让”他实现真正的改变。接班人并不会因为你是个好教练就实现积极、持久的改变。改变的深层动机必然来自他内心。
在对现有和期待领导行为进行仔细分析后，你和接班人需要判断，他需要在哪些方面做出改变，才能进入下一阶段，成为优秀的CEO，并与关键人物起建立良好的关系。
假设说你的接班人能从改变行为中得益，你首先得判断这种改变是否“动了真格”。换句话说，要是他真的改变了，就能成为你的接班人；要是改不了，就不能接班。
2.
收集反馈和建议
当你帮助接班人为交接班做准备的时候，他需要获得来自不同利益相关者的不同反馈。站在接班人立场上，你应该问自己这样一个问题：“对我来说，哪些关系最为重要，能确保我顺利地执掌公司？”列一张姓名清单，作为接班人的“反馈清单”。在从关键人物那里收集数据的时候，要注意识别哪些人可能存在偏见，哪些人的数据可能不完善，哪些人只是意见不同。
董事们可以谈一谈接班人在董事会议上的表现怎样。董事会成员一般没有太多与继任CEO共事的经验，他们的看法一般建立在孤立事件或二手资料上。这没有关系。他们是关键人物，你的接班人有必要了解他们对自己行为的看法。
同僚们可以形容接班人在与自己培养协作、双赢关系时有哪些成功或失败之举。同僚的反馈非常重要，因为这些人是管理团队的现有成员，并且很快会成为接班人管理团队的成员。接班人在从同僚处获取反馈时，要敏感察觉政治动机。大多数时候，至少会有一部分同僚认为自己也够格当接班人。在提供反馈时，他们肯定不乐意让你的接班人显得太好。
直接下属可以分享一些接班人的领导表现。他们能形容让这个人当“上司”是个什么感觉。身为CEO，你应该知道，有些领导者在应对上级时很有一套，但对待下属就完全两样了。等接班人当上CEO，公司里所有的人都得向他汇报工作。
有时候，客户或供货商的反馈同样很有益。
3.
制定培养目标
收集完反馈和建议，跟他详谈一次，交心交底，和他分享你在回顾反馈、分析建议时了解到的所有信息，并与之讨论。跟他一起判断在哪些重要方面需要改变行为，才能与关键人物建立起积极的关系。
在制定目标的过程中，你们必须得出一个清晰、合意的结果。接班人允诺按关键人物们的判断，拿出合乎其心意的行为来，成功地培养起优秀CEO必需的技能，建立起必需的关系。
身为教练，你的使命就是帮助接班人在最重要的行为上持久地积极改变。教练工作的成败，并不由你或者你的接班人来判断，而是在你离开组织后，由跟接班人打交道的关键人物们判断。因此，如果你希望为接班人做个好教练，要让训练过程以他和关键人物为重。和减肥塑身一样，尽管你是教练，要节食、锻炼的却是他。接班人务必懂得，实现积极转变要做的工作，以及与关键人物建立良好的关系，要由他来完成。
到了交接班流程的某个阶段，接班人得明白，他是被选中了要来取代你的“那个人”。具体什么时候让他知道合适，不一而论。
等接班人知悉自己当选的消息后，你应当训练他怎样单独应对每一位关键人物。有人会被这消息震惊，有人心怀希望，有人觉得受了威胁，有人火冒三丈，有人失望而归。提前给接班人做个角色扮演练习。给他提出最好的建议，因为你比他更能猜中每个人的反应。
在接班人和每一位关键人物谈话之前，你需要以CEO的身份，一对一地跟所有人聊聊看。你得敏锐地观察他们对这个消息的情绪性反应。你得准备好迎接他们的怒气、失望，甚至是辞职的决定。
最后，你需要避免交接班过程中常见的“买家后悔”心态。一旦做出了最终决定，就顺其自然吧。你可能改变了主意，但没必要将事后反悔的想法告诉关键人物。
第三步，宣告胜利，漂亮退场
培养了一段时间后，尽管不够完美，但接班人做得已经够好了。接班人的这些积极转变，功劳应该落在谁身上呢？
是你吗？不，你绝对不应该邀功。事实上，你甚至应当建议接班人别提起你在整个教练过程中扮演的角色。
是你的接班人吗？对于自己积极的转变、与日俱增的领导效力，接班人绝对不应当邀功。
是关键人物吗？对。你和接班人都应当感谢关键人物的帮助。是关键人物提供了反馈，帮助接班人找到了应该改进的地方；是关键人物提供了及时的意见与建议；是关键人物的鼎力支持，才让接班人有了继任的机会。所有的荣誉，都归他们。
因为接班人已经接过了领导之棒，他用不着证明自己有多优秀，而是要让整个团队变得优秀，他无须接受荣誉，而要给予荣誉！
等接班人准备好转入CEO角色后，轮到你做一些更艰巨的事情了——你得走人了！
董事们说不定会邀你留在董事局，或者担任“挂名董事长”。如果你真心想让接班人当上CEO，一定要抵御这种诱惑。我知道这一模式有时候运作得不错，但它大多数时候都以失败告终。要是你的确不想走人，那就留下来，继续当CEO并不违法，也不缺德。诚实地对待自己。
我最后的建议是，下台时要表现出风度来。尽力让你的接班人有个胜利的样子。克服你的自负情绪。
避免CEO过分常见的“死而复生”综合症。比方说，别跟媒体谈论你的接班人——更不要用轻蔑的态度。倘若接班人的想法失败了，别信口开河地说“要是我会怎么做”。哪怕其他人不知道你做了哪些幕后工作，接班人总知道。更重要的是，你自己知道。
要是一切进展顺利，你或许能教会接班人重要的一课：怎样成功地把领导接力棒交给他的继任者，好让后者顺利上岗，引领组织走向辉煌，成为你们三人共同的骄傲。
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